Blog Giám đốc

Xin chào cả nhà! Nhân ngày đầu tiên của tháng 7 âm lịch, xin được tiếp tục chia sẻ một bài nữa dành cho anh chị và các bạn đã đọc hết được seri CEO và Quản trị Nhân sự của tôi. Hôm nay tôi sẽ bàn về câu hỏi: “Xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự theo các bước như thế nào ?”. Trước khi vào chủ đề, xin phép được tóm tắt một chút về hệ thống QTNS.

Như anh chị biết, tôi đã chia sẻ rằng: CEO muốn công ty phát triển ổn định thì cần có Hệ thống QTNS tốt và bản thân phải có Kỹ năng và kiến thức QTNS. Nó như 2 mặt âm dương hòa quyện. Hệ thống QTNS bao gồm 2 nhóm yếu tố: Con người và Công cụ QTNS. Việc của chúng ta là xây dựng 2 nhóm yếu tố này đầy đủ, tốt, theo nguyên tắc và quy tắc là sẽ thành công.

Thực tế tôi thấy các công ty đang nỗ lực áp dụng một hoắc nhiều chương trình, sự kiện hòng giải quyết các bài toán nhân lực. Cứ mỗi năm lại có vài ba chương trình được triển khai. Mọi người thường làm theo cách: dựa trên những thành công ở đâu đó, được phổ biến rộng rãi và được nói đến nhiều. Ví dụ gần đây có một số mô hình sự kiện như “Vào bếp …”, “Xây dựng hệ thống quản trị …”, chúng ta đến học và áp dụng vào công ty. Hoặc đơn giản hơn, mọi người đọc các bài viết của tôi và bắt đầu áp dụng. Các chương trình này được khai trương rầm rộ, với những tuyên bố hùng hồn rồi dần dần “chìm xuồng”.

Liệu có ai đó đặt câu hỏi: tại sao ở công ty này thì thành công còn ở công ty tôi lại thất bại khi tôi áp dụng giống họ ? Nếu có, tôi nghĩ cả nhà sẽ thấy thú vị với những điều tôi chia sẻ tiếp theo. Một thực tế tiếp nữa là khi triển khai một cái gì đó nhất là triển khai các dự án về Quản trị Nhân sự, các lãnh đạo thường ỷ vào “ý chí của lãnh đạo” mà bỏ qua mức độ sẵn sàng của tổ chức.

Có một mô hình rất hay nói về việc này: People CMM - mô hình trưởng thành về năng lực

PCMM là một mô hình hướng dẫn công ty thiết kế và dần dần xây dựng hệ thống nhân lực của mình theo mức độ trưởng thành. Hay đây có thể nói là mô hình hướng dẫn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự mà tôi đang đi chia sẻ.

PCMM chia công ty thành 5 cấp độ sẵn sàng:
- Cấp độ 1, công ty quản lý nhân viên theo bản năng, mạnh ai nấy làm. Các hoạt động Quản trị Nhân sự của công ty thường không nhất quán và tùy tiện. Công ty nào mà có các quản lý không hề biết việc Quản trị Nhân sự là việc của họ Họ cho rằng quản lý là tạo ra kết quả, chứ không phải tạo ra những con người tạo ra kết quả. Họ thiếu kỹ năng và cũng không coi trọng việc đánh giá và phát triển năng lực của những nhân viên dưới quyền. Nhiều CBQL ở các tổ chức kiểu này cho rằng quản trị nhân lực là việc hành chính lặt vặt, là cái gì đó thấp kém hơn công việc thực sự của CBQL.
- Cấp độ 2, công ty quản lý nhân viên theo khía cạnh con người (people), tận dụng những kỹ năng họ sẵn có, đào tạo cho họ những nhu cầu ngắn hạn sát sườn. Ở cấp độ này, các Quản lý đã nhận trách nhiệm Quản trị Nhân sự là của họ nhưng mạnh ai nấy làm. Họ tự phát triển các hoạt động như tuyển người, quản lý hiệu quả công việc (performance), phát triển kỹ năng, trả lương. Ở cấp độ này chúng ta giải quyết được bài toán: quan hệ tiêu cực giữa nhân viên và CBQL trực tiếp.
- Cấp độ 3, nhân viên được quản lý từ khía cạnh năng lực (competency), công ty sử dụng và phát triển họ như những “tập năng lực”, và đội ngũ được tổ chức như quân đội chính quy, các nhóm được tổ chức theo chuyên môn (một năng lực của đội ngũ) và tuân thủ quy trình đặc thù cho chuyên môn của mình. Ở cấp độ này: công ty xây dựng hạ tầng ở mức toàn tổ chức để gắn khả năng của đội ngũ với chiến lược kinh doanh, tạo ra một liên kết rõ ràng giữa chúng. Cấp độ này là lúc xây dựng toàn bộ hệ thống Quản trị Nhân sự.
- Cấp độ 4, công ty có thể quản lý được khả năng của toàn tổ chức (business capability) thông qua lượng hóa các năng lực của đội ngũ và tạo ra khả năng cạnh tranh mới bằng cách tích hợp các năng lực đó. Ở cấp độ này, công ty quản lý và định lượng được khả năng của mình, bao gồm cả khả năng của đội ngũ và của các quá trình chuyên môn, và do đó có thể dự báo trước tình hình tương lai. Đây chính là giai đoạn áp dụng công nghệ tự động vào quản trị Nhân lực.
- Cấp độ 5, quản lý thay đổi là công việc hàng ngày: công ty liên tục cải tiến năng lực của từng nhân viên, cải tiến các quá trình chuyên môn và các hoạt động nhân lực, đáp ứng các thay đổi về kinh doanh. Toàn bộ công ty tập trung vào cải tiến ở 3 nhóm đối tượng:
- (1) khả năng của các cá nhân và nhóm làm việc,
- (2) hiệu quả của các quá trình chuyên môn,
- và (3) các hoạt động quản trị nhân lực.
Công ty sử dụng các kết quả định lượng có được ở cấp độ 4 để định hướng cho các cải tiến ở cấp 5. Những công ty ở cấp độ 5 coi việc quản lý thay đổi là chuyện cơm bữa, được thực hiện thường xuyên và có tổ chức.
Cùng một chương trình cải tiến hoạt động nhân sự, công ty cấp độ 1 và cấp độ 5 đều có thể đưa vào áp dụng, nhưng tỷ lệ thành công và độ lâu bền khác hẳn nhau.

Tóm lại, để xây dựng Hệ thống QTNS như tôi đã chia sẻ, chúng ta làm các bước sau:
Bc1: Đào tạo, hướng dẫn sao cho các Quản lý, lãnh đạo công ty hiểu rằng Quản trị Nhân sự là việc của họ.
Bc2: Tiến hành xây dựng Hệ thống QTNS cơ bản (Cơ cấu tổ chức, MTCV, Quy trình, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương ) cho các phòng ban. Chấp nhận sự khập khiễng giữa các bộ phận.
Bc3: Tiến hành thống nhất hệ thống QTNS cơ bản. Triển khai các dự án khác để xây dựng hệ thống như Lương 3P, Văn hóa, Hệ thống thông tin …
Bc4: Áp dụng công nghệ với mục tiêu định lượng được tất cả các năng lực về nhân sự và công việc.
Bc5: Xây dựng hệ thống Quản trị tri thức, áp dụng các chính sách cải tiến liên tục.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn