Công ty có cần MTCV và cơ cấu tổ chức ?

Tôi đã gặp ít nhất 4 công ty 2 ở Bắc Ninh và 2 ở Hà Nội. Cả 4 đều có 1 điểm chung đó là khi tôi hỏi có cơ cấu tổ chức được viết ra thành văn bản không thì đều ú ớ bảo chưa có. Cái họ có là ở trong đầu. Chỉ duy nhất 1 trong 4 công ty đó là có nhưng là bản vẽ ra cho đẹp dùng để mang đi đấu thầu. Tôi thấy hơi lạ nên thường hỏi kỹ: thế công ty vận hành thế nào nếu không có phân cấp phân quyền. Họ chia sẻ rằng việc phân cấp đó bằng miệng và thống nhất với nhau qua chat hoặc email. Có chat hoặc email cũng là khá. Tuy nhiên khi tôi tiếp tục hỏi: “anh có lưu trữ file đó thành 1 folder ở đâu không?”. Câu trả lời: không.

Vậy đó, công ty mới thường luôn thấm nhuần khẩu quyết: cứ kiếm được tiền nuôi thân đã, các việc khác tính sau. Tôi cũng hay khuyên những ai đang định khởi nghiệp như vậy. Quan tâm tới Quản trị Nhân sự làm gì khi mà tiền chưa có. Tiếc thay Quản trị Nhân sự là những công việc liên quan đến con người. Ở đâu có con người, có tổ chức thì người đứng đầu vẫn phải quan tâm tới QTNS. Trong bài tổng quan: “CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự?”, tôi đã thống nhất với anh chị em rằng:
- Quản trị nhân sự là tất cả hoạt động giúp nhân viên đạt được mục tiêu. QTNS xoay quanh: TUYỂN – DẠY – DÙNG – GIỮ
- Muốn QTNS tốt thì CEO cần phải có:
+ Kỹ năng – kiến thức QTNS
+ Hệ thống QTNS tốt
Tôi chia sẻ cũng được hơn 13 bài viết xoay quanh chủ đề: QTNS cho CEO. Và tối nay, tôi muốn tiếp tục cùng mọi người trao đổi về một công cụ QTNS vô cùng đơn giản nhưng thường là không có với các công ty mới được vài năm: Cơ cấu tổ chức và Mô tả công việc.

Thực tế, các công ty mới khởi nghiệp sẽ chỉ ang áng đôi ba dòng Mô tả công việc cho mọi người rồi, tất cả cùng bắt tay vào làm. Việc gì cũng làm cả. Công ty phát triển, mọi việc rối tung lên. Thế là cả công ty lại chung đầu vào để giải quyết bài toán hệ thống. Tất nhiên lúc này, công ty cũng phải lơn lớn tầm 30 – 40 nhân viên trở lên. Chứ công ty tầm 20 nhân viên đổ lại thì họ cũng không cần. Tôi có anh bạn học cùng MBA làm CEO cho 1 công ty triển khai và thiết kế hệ thống điện. Hỏi thì anh nói cái gì cũng không có. Nhưng khi đề xuất anh triển khai xây dựng hệ thống QTNS thì anh rất thờ ơ mặc dù anh công nhận nó tốt. Có thể kiến thức của anh đủ và cũng có thể với quy mô công ty như vậy, mọi thứ đều bình thường không rối rắm. Mọi thứ trong tầm kiểm soát của anh. Nhưng tin tôi đi, chỉ cần anh tuyển thêm hơn chục người nữa thôi, anh sẽ lại giống như 4 CEO mà tôi đã kể ở trên.

Quay trở lại việc tư vấn các công ty cần xây dựng lại hệ thống QTNS, tôi sẽ bắt đầu bằng việc cùng với CEO phác thảo lại sơ qua Cơ cấu tổ chức của công ty. Sau đó chỉnh lại cơ cấu cho phù hợp (chuyển phòng ban về đúng khối). Khối Quản lý hỗ trợ gồm phòng ban gì, khối kinh doanh gồm phòng ban gì, khối sản xuất gồm phòng ban gì. Sau khi có bản phác thảo Cơ cấu tổ chức cuối cùng, tôi lại tiếp tục ngồi Định biên: Ai ở đâu và cần bao nhiêu người. Cơ cấu tổ chức và định biên sơ qua xong là đến phác thảo Mô tả công việc cho từng vị trí trong cơ cấu đó.

Haizz. Thành thật xin lỗi vì tôi hơi lan man. Thế tóm lại: Công ty có cần MTCV và cơ cấu tổ chức không ? . Với tôi, một kẻ chuyên về QTNS thì tôi khuyên nên có. Hãy phác thảo sơ qua rồi vẽ ra một bản word hay excel gì đó một cái cơ cấu tổ chức cho đứa con mình đẻ ra (công ty). Đây chính là cái nhìn xa. Khi có bản thiết kế, chúng ta sẽ dần tìm người để lấp dần các vị trí. Cơ cấu tổ chức cũng cho nhân viên biết họ có thể đi đến đâu trong tổ chức để phấn đấu. Đó là 2 cái lợi đầu tiên.

Về sau, đa phần các công ty sẽ đi theo chiến lược cạnh tranh chi phí thấp. Và lúc đó cơ cấu tổ chức sẽ thiên hướng theo chức năng. Cơ cấu tổ chức và MTCV sẽ giúp cho việc chuyên môn hóa tiết kiệm chi phí, tránh sự chồng chéo trong công việc. Và tránh cả việc đù đẩy, “đá bóng” công việc cho nhau. Dĩ nhiên là chúng ta sẽ tối ưu được hiệu quả công việc thông qua sự phân công rõ ràng.

Có cơ cấu tổ chức, dần dần sẽ có phân quyền. Có phân quyền sẽ có phân trách nhiệm. Từ đó giúp cho CEO sẽ dần không ôm đồm công việc. Đây có lẽ là mục tiêu lớn của CEO. Ai cũng thích vậy cả. Và hi vọng rằng tôi sẽ không còn phải nghe câu: "anh phải ôm tất".

Đừng như những anh bạn tôi, là CEO nếu chưa có Cơ cấu và MTCV, hãy gạch vài dòng. Có sẽ tốt hơn không. Có, tuân theo những cái gạch đó thì còn tốt hơn nữa.

Chúc mọi người không phải đau đầu về bài toán hệ thống quản trị nội bộ.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự theo các bước như thế nào?

Xin chào cả nhà! Nhân ngày đầu tiên của tháng 7 âm lịch, xin được tiếp tục chia sẻ một bài nữa dành cho anh chị và các bạn đã đọc hết được seri CEO và Quản trị Nhân sự của tôi. Hôm nay tôi sẽ bàn về câu hỏi: “Xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự theo các bước như thế nào ?”. Trước khi vào chủ đề, xin phép được tóm tắt một chút về hệ thống QTNS.

Như anh chị biết, tôi đã chia sẻ rằng: CEO muốn công ty phát triển ổn định thì cần có Hệ thống QTNS tốt và bản thân phải có Kỹ năng và kiến thức QTNS. Nó như 2 mặt âm dương hòa quyện. Hệ thống QTNS bao gồm 2 nhóm yếu tố: Con người và Công cụ QTNS. Việc của chúng ta là xây dựng 2 nhóm yếu tố này đầy đủ, tốt, theo nguyên tắc và quy tắc là sẽ thành công.

Thực tế tôi thấy các công ty đang nỗ lực áp dụng một hoắc nhiều chương trình, sự kiện hòng giải quyết các bài toán nhân lực. Cứ mỗi năm lại có vài ba chương trình được triển khai. Mọi người thường làm theo cách: dựa trên những thành công ở đâu đó, được phổ biến rộng rãi và được nói đến nhiều. Ví dụ gần đây có một số mô hình sự kiện như “Vào bếp …”, “Xây dựng hệ thống quản trị …”, chúng ta đến học và áp dụng vào công ty. Hoặc đơn giản hơn, mọi người đọc các bài viết của tôi và bắt đầu áp dụng. Các chương trình này được khai trương rầm rộ, với những tuyên bố hùng hồn rồi dần dần “chìm xuồng”.

Liệu có ai đó đặt câu hỏi: tại sao ở công ty này thì thành công còn ở công ty tôi lại thất bại khi tôi áp dụng giống họ ? Nếu có, tôi nghĩ cả nhà sẽ thấy thú vị với những điều tôi chia sẻ tiếp theo. Một thực tế tiếp nữa là khi triển khai một cái gì đó nhất là triển khai các dự án về Quản trị Nhân sự, các lãnh đạo thường ỷ vào “ý chí của lãnh đạo” mà bỏ qua mức độ sẵn sàng của tổ chức.

Có một mô hình rất hay nói về việc này: People CMM - mô hình trưởng thành về năng lực

PCMM là một mô hình hướng dẫn công ty thiết kế và dần dần xây dựng hệ thống nhân lực của mình theo mức độ trưởng thành. Hay đây có thể nói là mô hình hướng dẫn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự mà tôi đang đi chia sẻ.

PCMM chia công ty thành 5 cấp độ sẵn sàng:
- Cấp độ 1, công ty quản lý nhân viên theo bản năng, mạnh ai nấy làm. Các hoạt động Quản trị Nhân sự của công ty thường không nhất quán và tùy tiện. Công ty nào mà có các quản lý không hề biết việc Quản trị Nhân sự là việc của họ Họ cho rằng quản lý là tạo ra kết quả, chứ không phải tạo ra những con người tạo ra kết quả. Họ thiếu kỹ năng và cũng không coi trọng việc đánh giá và phát triển năng lực của những nhân viên dưới quyền. Nhiều CBQL ở các tổ chức kiểu này cho rằng quản trị nhân lực là việc hành chính lặt vặt, là cái gì đó thấp kém hơn công việc thực sự của CBQL.
- Cấp độ 2, công ty quản lý nhân viên theo khía cạnh con người (people), tận dụng những kỹ năng họ sẵn có, đào tạo cho họ những nhu cầu ngắn hạn sát sườn. Ở cấp độ này, các Quản lý đã nhận trách nhiệm Quản trị Nhân sự là của họ nhưng mạnh ai nấy làm. Họ tự phát triển các hoạt động như tuyển người, quản lý hiệu quả công việc (performance), phát triển kỹ năng, trả lương. Ở cấp độ này chúng ta giải quyết được bài toán: quan hệ tiêu cực giữa nhân viên và CBQL trực tiếp.
- Cấp độ 3, nhân viên được quản lý từ khía cạnh năng lực (competency), công ty sử dụng và phát triển họ như những “tập năng lực”, và đội ngũ được tổ chức như quân đội chính quy, các nhóm được tổ chức theo chuyên môn (một năng lực của đội ngũ) và tuân thủ quy trình đặc thù cho chuyên môn của mình. Ở cấp độ này: công ty xây dựng hạ tầng ở mức toàn tổ chức để gắn khả năng của đội ngũ với chiến lược kinh doanh, tạo ra một liên kết rõ ràng giữa chúng. Cấp độ này là lúc xây dựng toàn bộ hệ thống Quản trị Nhân sự.
- Cấp độ 4, công ty có thể quản lý được khả năng của toàn tổ chức (business capability) thông qua lượng hóa các năng lực của đội ngũ và tạo ra khả năng cạnh tranh mới bằng cách tích hợp các năng lực đó. Ở cấp độ này, công ty quản lý và định lượng được khả năng của mình, bao gồm cả khả năng của đội ngũ và của các quá trình chuyên môn, và do đó có thể dự báo trước tình hình tương lai. Đây chính là giai đoạn áp dụng công nghệ tự động vào quản trị Nhân lực.
- Cấp độ 5, quản lý thay đổi là công việc hàng ngày: công ty liên tục cải tiến năng lực của từng nhân viên, cải tiến các quá trình chuyên môn và các hoạt động nhân lực, đáp ứng các thay đổi về kinh doanh. Toàn bộ công ty tập trung vào cải tiến ở 3 nhóm đối tượng:
- (1) khả năng của các cá nhân và nhóm làm việc,
- (2) hiệu quả của các quá trình chuyên môn,
- và (3) các hoạt động quản trị nhân lực.
Công ty sử dụng các kết quả định lượng có được ở cấp độ 4 để định hướng cho các cải tiến ở cấp 5. Những công ty ở cấp độ 5 coi việc quản lý thay đổi là chuyện cơm bữa, được thực hiện thường xuyên và có tổ chức.
Cùng một chương trình cải tiến hoạt động nhân sự, công ty cấp độ 1 và cấp độ 5 đều có thể đưa vào áp dụng, nhưng tỷ lệ thành công và độ lâu bền khác hẳn nhau.

Tóm lại, để xây dựng Hệ thống QTNS như tôi đã chia sẻ, chúng ta làm các bước sau:
Bc1: Đào tạo, hướng dẫn sao cho các Quản lý, lãnh đạo công ty hiểu rằng Quản trị Nhân sự là việc của họ.
Bc2: Tiến hành xây dựng Hệ thống QTNS cơ bản (Cơ cấu tổ chức, MTCV, Quy trình, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương ) cho các phòng ban. Chấp nhận sự khập khiễng giữa các bộ phận.
Bc3: Tiến hành thống nhất hệ thống QTNS cơ bản. Triển khai các dự án khác để xây dựng hệ thống như Lương 3P, Văn hóa, Hệ thống thông tin …
Bc4: Áp dụng công nghệ với mục tiêu định lượng được tất cả các năng lực về nhân sự và công việc.
Bc5: Xây dựng hệ thống Quản trị tri thức, áp dụng các chính sách cải tiến liên tục.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Cách nào để CEO yên tâm thực hiện sứ mệnh đời mình mà Dn vẫn tự hoạt động ?

Sáng nay tỉnh dậy, tôi định tính vào làm việc luôn vì có mấy cái hẹn trả bài. Nhưng tự nhiên thế nào lại đọc được stt của anh Chánh và một số bình luận về các bài viết QTNS. Cụ thể như ở hình 1. Ngoài ra còn có một số nhận xét khác về việc lý thuyết và ít tính áp dụng. Xin mạn phép chị Hạnh được up nguyên còm của chị lên đây để chị cùng vào trao đổi. Chị đã bình ở kia hẳn chị cũng không phiền khi Cường đưa nó vào làm minh họa cho bài viết. Bình luận của chị và các anh chị em đã giúp C có thêm động lực để viết bài này. Thành thực cảm ơn chị Hạnh cùng cả nhà, hi vọng một ngày nào đó chị sẽ có cơ hội được áp dụng những thứ mà chị coi là lý thuyết, công thức.

Đây có lẽ là bài viết cuối cùng trong seri CEO và QTNS về mặt tổng thể. Hẳn mọi người còn nhớ rằng tôi có chia sẻ (CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự - https://goo.gl/Tn8xEU): CEO muốn công ty ổn định phát triển thì phải có:
- 1. Hệ thống Quản trị Nhân sự tốt
- 2. Bản thân phải có Kỹ năng – Kiến thức QTNS ổn

2 cái này như một mặt dương (Hệ thống) và một mặt âm (Kỹ năng/ Kiến thức). Nó hòa quyện với nhau thúc đẩy tổ chức đi lên. Rồi sau đó tôi làm rõ hơn 2 mặt âm dương này. Giống như một bức tranh lớn về QTNS, tôi phác ra những nét tổng thể rồi sau đó vẽ tiếp các nét chi tiết rồi tiếp nữa chi tiết hơn. Cứ thế, rồi chúng ta sẽ có một bức tranh đẹp và tổng thể. Tranh nghệ thuật nên cũng kén khách.

Thân làm người đứng đầu tổ chức – CEO, hẳn ai cũng muốn một ngày nào đó chúng ta có thể tách ra khỏi tổ chức để làm việc gì đó như chơi golf, du lịch cùng gia đinh … xa hơn là thực hiện sứ mệnh của đời mình. Tôi thấy nhiều người làm được việc này. Họ vẫn đi chơi và DN họ vẫn ngon lành cành đào. Nhưng cũng có người không được như vậy. Có anh CEO công ty phân phối dụng cụ y tế đã than thở với tôi: “Anh thả cho công ty tự vận hành, sau 1 – 2 tháng về thấy nó bung bét. Nói chung là không có mình công ty không ổn tý nào.” Trong Group QTvKN, có rất nhiều CEO. Các anh chị vẫn lên đây chia sẻ đều, vẫn ra Nam vào Bắc giao lưu. Nhiều khi tôi thấy các anh chị đi cả tuần trời nhưng không thấy than gì về vấn đề Nhân sự của mình. Hẳn các anh chị có bí quyết gì đó.

Với tôi, để Công ty có thể tự vận hành và phát triển trong lúc ta vắng mặt thì cần phải có:

1. Hệ thống Quản trị Nhân sự tốt. Tức là hệ thống tuân theo luật, linh hoạt, có tính tạo động lực (tuân theo một quan điểm nào đó). Hệ thống bao gồm:
- Con người (các quản lý, nhân sự) có kiến thức, kỹ năng QTNS tốt.
- Công cụ quản trị tốt, chuẩn, phù hợp với thế hệ, văn hóa và tuân theo quy tắc.

Tên các công cụ chuẩn tôi đã nêu. Phù hợp với thế hệ (Sau rốt, CEO nên có gì trong QTNS ? - https://goo.gl/YZu27x ) và văn hóa (Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? - https://goo.gl/BV4eQM )cũng vậy. Còn quy tắc thì sao ? Quy tắc xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự nào giúp DN phát triển?

Thân gửi cả nhà 16 quy tắc xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự giúp Doanh nghiệp phát triển. Đây là 16 quy tắc của MCG tổng hợp, được chia sẻ trên tường anh Bá Anh.. Và Cường đã phân nó lại vào các nhóm công việc cho dễ theo dõi.

Định Biên / Kế hoạch nhân sự:
-1. Số lượng nhân sự phải cân bằng với nhiệm vụ công việc
-2. Năng lực nhân sự cân bằng với nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh
Trả thù lao / đãi ngộ (lương 3p + truyền thông nội bộ):
-3. Tổng thu nhập trả cho người lao động phải cân bằng với hiệu quả công việc
-4. Biết ơn nhân viên bằng cách tăng lợi ích
Tỷ lệ thôi việc / phân loại nhân viên:
-5. Nhân sự phải là dòng chảy vào ra liên tục
-6. Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự.
Đào tạo:
-7. Tập trung vào nhân sự để phát triển doanh nghiệp
KPI
-8. Làm rõ kỳ vọng , kết quả nhận được trong giao việc
Văn hóa / nội quy / cách thức làm việc:
-9. Làm rõ kỳ vọng về ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp
-10. Làm rõ kỳ vọng về thống nhất ngôn ngữ, góc nhìn trong làm việc đội nhóm
-11. Cho phép cá nhân chia sẻ để thể hiện bản thân
-12. Cho phép cá nhân được phép sai để học hỏi
-13. Cho phép cá nhân trao đổi để xác nhận thông tin
-14. Cho phép nhân viên phản biện để làm rõ ý
-15. Cho phép nhân viên làm khác để thử sai
Kaizen / sáng kiến cải tiến:
-16. Tạo khoảng trống sẵn sàng thay đổi bằng cách cải tiến liên tục.

Rất lý thuyết phải không? Tôi phải mất rất lâu mới ngộ ra. Và chắc rằng không ít người không biết điều này.

Có hệ thống tốt rồi, cái tiếp theo mà chúng ta cần để giải quyết được đầu bài chính là:

2. Hệ thống các phần mềm hỗ trợ:

Thời đại 4.0 đang dần đến với IoT và AI, việc doanh nghiệp chúng ta không có 2 cái đó thì thật thiếu xót. Tất nhiên lúc đó CEO chỉ biết ở nhà và quanh quẩn xung quanh doanh nghiệp mình mà thôi. Khi đã có hệ thống, tốt nhất chúng ta nên có các phần mềm hỗ trợ. Hay chính xác hơn là nâng cấp Hệ thống Quản trị Nhân sự lên một tầm mới. Những thứ này hẳn anh chị em đã biết. Tôi sẽ chỉ đưa lên đây và không nói gì nhiều nữa.

A. Camera giám sát
B. Máy chấm công
C. Khu vực làm việc online
D. Các phần mềm hỗ trợ làm việc

Dĩ nhiên những thứ này phải được kết nối với Internet và chúng ta có thể dễ dàng tiếp cận. Camera và máy chấm công cho ta cảm giác yên tâm rằng nhân viên vẫn trong tầm mắt chúng ta. Khu vực làm việc online để chúng ta biết mọi việc vẫn đang chạy. Các phần mềm hỗ trợ cho ta báo cáo đánh giá thực trạng công việc. Các phần mềm này mà có trí tuệ nhân tạo nữa thì thật tuyệt. Với tôi vậy là quá đủ.

Tôi tiếp tục làm việc đây. Anh bạn vừa nhắn tin bảo vẫn đang chờ email của tôi. Chúc anh chị em có thể dứt ra khỏi DN một thời gian mà mọi thứ vẫn tự động một cách hoàn hảo. Chỗ này xin phép chưa bàn tới việc CEO dứt hẳn khỏi DN.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn