Tại sao anh – Giám đốc – lại được đóng BHXH cao hơn em?

Câu em đồng nghiệp tự nhiên thốt lên câu hỏi như trên sau một hồi xem bảng lương đóng BHXH của công ty. Cậu nói tiếp: “Doanh số em mang về công ty là cao nhất đôi khi gấp đôi gấp 3 người khác. Vậy mà em cũng chỉ được đóng BHXH như những người khác thôi à?. Thế thì bất công quá!”. Câu hỏi có vẻ vui nhưng đúng là không vui tẹo nào. Và làm giám đốc tôi phải trả lời câu hỏi đó cho thỏa đáng. Chả lẽ trả lời: “Ờ! Tao thích” hay “Đi mà hỏi kế toán với nhân sự” hoặc “Thôi, để đỡ đau đầu, cùng cấp nhân viên đóng lương BHXH giống nhau = mức lương tối thiêu x 7%. Quản lý cao hơn 1 chút và Giám đốc cao nhất”. Trả lời thế cũng được, anh là sếp, là CEO, anh có quyền mà.

Có một thực tế rằng Kế toán có 2 hệ thống sổ sách thì Nhân sự cho tới thời điểm 2017 này cũng có 2 bảng lương. 1 loại bảng lương là nộp cho cơ quan quản lý Lao động và BHXH. 1 loại bảng lương nộp cho cơ quan Thuế. Tôi đi đâu cũng nhìn thấy vậy. Hiếm có nơi chỉ có 1. Cơ quan quản lý của nhà nước họ cũng vậy và họ đang tìm cách đưa 2 bảng lương này về làm 1. Cho nên họ đẻ ra cơ chế liên thông. Thuế quyết toán xong sẽ báo bảng lương cho BHXH. BHXH sẽ thanh tra nếu bảng lương của Thuế khác với bảng lương BHXH. Vậy thì phải làm thế nào? Đó là câu chuyện lách, chúng ta sẽ bàn sau.

Quay lại với câu hỏi ở đầu bài. Chúng ta sẽ giải thích sao? Cơ bản cách trả lương để đóng BHXH như ở phần đầu là cách cũ. Giờ chúng ta có cách mới hơn. Ấy chính là đánh giá giá trị công việc của các vị trí và xếp hạng các vị trí. Từ đó làm căn cứ trả lương cơ bản – lương đóng BHXH. Lương này tôi gọi là lương trả để vào công ty và làm theo những gì công ty bảo miễn là không trái đạo lý cũng như pháp luật là được. Để đánh giá, chúng ta có bộ tiêu chí với cách định nghĩa chấm điểm cho từng tiêu chí. Cứ thế chúng ta chấm điểm. Rồi thì cũng ra được 1 cái bảng liệt kê được vị trí nào thấp điểm nhất và vị trí nào cao điểm nhất. Thấp điểm nhất là hệ số 1. Vị trí nào cao hơn thì lấy điểm của vị trí đó chia cho điểm của vị trí thấp nhất. Vậy là ra hệ số của vị trí đó. Xong xuôi, lấy hệ số nhân với đơn giá tiền lương là ra lương của vị trí đó. Đơn giá tiền lương có thể là lương tối thiểu cũng có thể là 1 con số do chúng ta định ra. Tôi gọi đó là lương P1 – lương theo giá trị công việc.

Làm xong, ta có thể trả lời ngay với cậu em đồng nghiệp rằng: “Đấy chú xem đấy, vị trí của chú so với vị trí của anh có giá trị công việc thấp hơn. Lương cơ bản thấp hơn là đúng rồi. Còn cãi gì. Muốn lương cao thì chú tìm cách mà leo lên vị trí của anh hoặc gia tăng giá trị cho vị trí của mình thôi”. Cùng với trả lời được câu hỏi khoai, chúng ta còn làm cho hệ thống lương của chúng ta bớt cào bằng giữa các vị trí. Mặc dù chúng ta đều có 24h để cống hiến nhưng giá trị cống hiến sẽ khác nhau. Tất nhiên tưởng thưởng vì đó mà khác.

Tôi hay thấy cái lương cơ bản này được phân bậc rồi sau đó đưa ra chính sách rằng mỗi năm làm việc được tăng bao nhiêu % lương. Tăng lương là để bù làm phát, trượt giá. Việc tăng lương sẽ không cần thiết nếu như chúng ta lấy đơn giá tiền lương là lương tối thiểu. Vì năm nào nhà nước chả tăng lương để làm việc này. Còn không, chúng ta nên có chính sách tăng lương phù hợp.

Mời cả nhà cùng xem hình để rõ hơn bảng lương cho thuế và bảng lương cho BH khác nhau ở chỗ nào. Và P1 nằm ở đâu trong bảng lương hiện thực công ty đang áp dụng.

Thể nào cũng sẽ có anh chị hỏi, vậy bộ tiêu chí lấy ở đâu và trông hình thù nó thế nào? Vui lòng xem hình 2. Tiêu chí chúng ta có thể tự nghĩ được. Ví dụ như chúng ta có thể dự vào nhóm 8 yếu tố để xây và chấm điểm.
– 1. Kiến thức chuyên môn,
– 2. Trình độ quản lý,
– 3. Kỹ năng quan hệ nhân sự,
– 4. Giải quyết vấn đề,
– 5. Mức độ thử thách của quyết định,
– 6. Mức độ chủ động trong công việc,
– 7. Tác động của vị trí vào kết quả cuối cùng,
– 8. Mức độ trách nhiệm liên đới về tài sản

Đêm đã khuya. Chúc cả nhà ngủ ngon và nhất là chúc mọi người tương lai nếu có đứa em nào nó hỏi: “Tại sao anh - Giám đốc - lại được đóng BHXH cao hơn em?” thì có thể trả lời được.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

Doanh nghiệp nào mà chả có 3 bảng lương nhưng 2018 thì phải liệu hồn !!!

Làm chủ doanh nghiệp, hẳn tất cả chúng ta gần như có thống nhất với tôi rằng DN nào mà chẳng có có ít nhất 2 bảng lương và thường sẽ có 3 bảng lương:
- Bảng lương A: Bảng lương dành cho cơ quan Thuế
- Bảng lương B: Bảng lương dành cho cơ quan BHXH
- Bảng lương C: Bảng lương nội bộ Doanh nghiệp

Mỗi một bảng lương có một mục đích khác nhau. A + B là để tối ưu hóa chi phí được trừ còn C là để tối ưu hóa kết quả công việc Nhân viên.

Chúng ta sẽ cùng nhau nhìn bảng lương dưới góc nhìn tài chính với thuật ngữ “Chi phí được trừ”. Làm CEO, tất nhiên phải hiểu thuật ngữ này. Chi phí được trừ là chi phí mà Thuế chấp nhận để đưa vào Chi phí của DN. Lấy Doanh thu – tổng các chi phí được trừ = Lợi nhuận trước thuế. Sau khi đóng thuế, chúng ta có được lợi nhuận sau thuế. Và đây là khoản CEO chúng ta bỏ túi. Làm thế nào để cục bỏ túi được to lên ?

- Nếu theo chính đạo: chúng ta chỉ cần cố gắng làm Doanh thu to hơn thì cục bỏ túi sẽ tỷ lệ thuận. Mọi người đều thích con đường này.
- Nếu theo tà đạo: chúng ta sẽ lách, tìm cách gia tăng chi phí được trừ. Cách hay làm là gia tăng chi phí lương.

Giả sử chúng ta theo tà đạo. Tôi nhớ Group của chúng ta đã có anh cảnh báo về con đường này. Chúng ta gia tăng chi phí lương chưa chắc đã làm tăng cục lợi nhuận đút túi, mà có thể làm giảm. Phân tích kỹ cái này thì khá dài dòng. Tôi đã từng phân tích rồi. Vì chúng ta còn phải đóng BHXH, BHYT, phí CĐ, thuế Thu nhập cá nhân dựa trên chi phí lương chúng ta bỏ ra. Cho nên muốn khéo thì phải phối hợp các loại hợp đồng lao động và dịch vụ. Hợp đồng dịch vụ hoặc thời vụ < 2 tháng thì sẽ không phải đóng BHXH, BHYT … mà chỉ phải đóng Thuế TNCN. Vậy là bớt đi ít nhiều rồi. Nếu tìm ra cách không phải đóng TNCN nữa thì tối ưu hơn. Đó là góc nhìn tài chính với việc quy lương là chi phí. Nhưng góc nhìn Nhân sự thì lương lại là 1 khoản đầu tư. Cho nên mới sinh ra câu chuyện phải tối ưu kết quả công việc để khoản đầu tư sinh lời. Chúng ta đầu tư 1 đồng lương mà thu được 2 đồng kết quả công việc thì là lãi rồi. Và đó là khởi đầu của lương giá trị công việc, lương năng lực, thưởng kết quả công việc, thưởng doanh số, phụ cấp phúc lợi. Chúng ta có thuật ngữ: Lương 3P hiện đang hót hòn họt.

- Lương giá trị công việc: là khoảng lương tôi trả cho nhân viên để nhân viên vào công ty và làm theo những gì tôi bảo miễn không trái luật. Mỗi vị trí khác nhau sẽ có mức lương giá trị công việc tương ứng.
- Lương năng lực: là khoản lương tôi trả thêm cho anh khi anh có năng lực để làm việc. Việc anh có năng lực hay không là dựa trên bài đánh giá định kỳ. Đạt thì ăn thêm lương.
- Lương kết quả công việc: là khoản thưởng tôi tiếp tục trả thêm dựa vào mức độ hoàn thành công việc theo tiêu chí nào đó của tôi dưa ra.
- Lương doanh số: là khoản thưởng thêm nữa khi đạt được doanh số nào đó.
- Phụ cấp + phúc lợi: tôi hay gọi chung là khoản Phụ lợi. Đây là khoản ai vào công ty đều có và giống nhau phụ thuộc và các chính sách của công ty.

Quay lại việc 3 bảng lương. Chúng ta biết thì tất nhiên các cơ quan quản lý Nhà nước cũng biết. Và họ đang có lộ trình để gộp 3 cái bảng lương đó lại làm 1. Thực ra là chỉ gộp 2 cái bảng lương Thuế và BH. Còn cái bảng lương nội bộ thế nào cũng được. Cụ thể: Cơ quan Thuế và BHXH đã có cơ chế liên thông. Sau khi quyết toán xong, Thuế sẽ gửi bảng lương sang bên BH và nếu có gì bất thường cơ quan BH sẽ thanh tra. Tức là nếu chúng ta trả lương nhân viên 10 triệu nhưng chỉ đóng BH trên mức 5 triệu là không đúng luật. Lộ trình này gồm 3 bước:
- Bước 1: Trước 2017 duy trình bình thường, BH chỉ thu trên mức lương cứng DN khai báo.
- Bước 2: Năm 2017, BH sẽ thu thêm dựa trên một số phụ cấp và lương cứng.
- Bước 3: Sau 2017, BH sẽ thu trên tổng thu nhập.

Khi mà BH và các khoản thu của nhà nước tính trên tổng thu nhập thì có nghĩa là lương càng nhiều thì chi phí lương càng làm giảm cục lợi nhuận đút túi. Như tôi nói ở trên, thân làm CEO thì tất nhiên phải biết việc này. Biết sâu thì càng tốt. Khi mà cái cục đút túi của chúng ta nhỏ hơn hoặc bằng 0 tức mở công ty là vô nghĩa.

Liệu chúng ta có cách nào gỡ? Ngẫm thì nhà nước cũng biết những gì tôi viết ở trên nên họ mới đây giảm mức đóng xuống. Ví dụ: thông tư 47 mới ban hành thì từ 1/6 tổng mức doanh nghiệp và NLĐ đóng Bảo hiểm là 32% trên quỹ lương. Điều này có vẻ như là không thấm tháp. Tôi thấy có người mách: “Luật quy định là thu 32% tổng lương (bao gồm cả các khoản phụ cấp khác). Nhưng mọi người nên hiểu đó là thu nhập phát sinh hằng kỳ (hằng tháng, hằng tuần...). Vậy chúng ta ko chi trả thường kỳ tổng thu nhập thực cho NLĐ nữa... Cách thao tác: Sửa đổi vs ban hành thang bảng lương mới luôn và ngay.” Không biết mách nước này đúng hay sai. Rất mong cao nhân xuất hiện và dẫn lối.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

CEO phát triển năng lực nhân viên nòng cốt, xây dựng đội ngũ kế thừa và rồi họ trở thành đối thủ cạnh tranh …?

Ai ham học hỏi, thích đọc sách hẳn có thể đã từng đọc qua quyển “Từ Tốt đến Vĩ đại” và sẽ thấy mô hình để trở thành Vĩ đại là phải xây dựng đội ngũ kế thừa để hệ thống tự vận hành khi vắng bóng ta – CEO. Tôi thấy dường như nhiều CEO xây dựng doanh nghiệp theo phương châm này. Có lẽ đa số ai cũng muốn có được người kế thừa và có thể hỗ trợ ta công việc điều hành. Và thế là ta có thể đi chơi tenis hoặc thời thượng là Golf. Anh chị có muốn vậy ?

Tôi đã từng thấy trường hợp thế này: Có một anh bạn thỉnh thoảng gặp tôi là lại ca thán: “thằng ý nó ra ngoài mở công ty rồi chú ạ”. Tôi: “Lại thêm 1 cậu nữa hả anh? Thế lần này là cùng lĩnh vực hay khác lĩnh vực?”. Anh ý quá tốt, quá có tâm với nhân viên. Nhân viên được anh đào tạo kỹ càng, cho tiếp xúc với hệ thống. Và rồi khi đủ lông đủ cánh, nhân viên của anh bay ra ngoài. Đau đớn hơn là có người trở thành đối thủ trực tiếp của anh.

Rõ ràng anh có 2 hướng lựa chọn:
1. Tiếp tục phát triển với phương châm mình lựa chọn và chấp nhận rủi ro. Và có thể mai sau anh thoát được ra khỏi công ty của mình để đi đánh tennis.
2. Thay đổi cách thức đào tạo nhân viên. Không cho nhân viên biết về hệ thống. Áp dụng cách chia để trị, ai biết việc người đấy và chỉ biết 1 mảng nhất định. Cách này thì nhân viên không thể bỏ đi được nhưng anh bạn tôi sẽ phải bám lấy và trông coi đứa con tinh thần của mình.

Liệu có cách nào để phát triển năng lực nhân viên nòng cốt, xây dựng đội ngũ kế thừa nhưng họ lại không bỏ đi, nhất là họ không trở thành đối thủ tìm cách tiêu diệt mình?

Cách tốt nhất là phải phối hợp rất nhiều chính sách để vừa giữ chân vừa tạo động lực cho họ ở lại. Cụ thể hơn đó là 1 loạt các chính sách sau:
- ESOP (Employee Stock Option Plan – Quyền chọn mua cổ phần) hoặc SOP (Stock Option Plan – Quyền sở hữu cổ phần): Tức là tạo cơ hội cho nhân viên được làm chủ.
- Xây dựng lộ trình công danh: (hình 1) Một doanh nghiệp mà có lộ trình công danh cho từng người và từng vị trí sẽ là một doanh nghiệp tốt. Lộ trình công danh cho biết nhân viên sẽ phải phấn đấu như thế nào. Còn DN thì sẽ biết nên đào tạo nhân viên đó ra sao.

Chính sách 1 thì hẳn mọi người ai cũng dễ hiểu dễ làm. Còn chính sách 2 ? Khi nhắc đến lộ trình công danh, chúng ta sẽ hay nghĩ đến việc thăng quan tiến chức. Nhưng thực ra là nó có 2 hướng:
+ Hướng 1: Phát triển sâu về chuyên môn để trở thành chuyên gia.
+ Hướng 2: Phát triển về hướng chức danh.

Chúng ta nên chỉ phát triển nhân viên theo 1 trong 2 hướng chứ không nên phát triển họ song song cả hai. Như vậy sẽ đảm bảo rằng thằng có thể làm CEO sẽ không giỏi về chuyên môn nên không thể tự ra làm. Thằng giỏi về chuyên môn có thể tự làm nhưg không thể điều hành tập hợp đội ngũ. Và như vậy họ sẽ khó có thể trở thành đối thủ của chúng ta.

Việc đầu tiên của xây dựng lộ trình công danh là xác định xem lộ trình cần mấy bậc và mấy chức danh. Như tôi trong hình là 5 bậc và 5 chức danh.

Việc tiếp theo là xác định năng lực chuyên môn cho các vị trí và năng lực quản lý. Cách xác định năng lực thường là dùng ASK phân tách các nhiệm vụ trong Mô tả công việc ra các năng lực cần có. (Hình 2) Năng lực quản lý thì dễ dàng hơn thông qua việc dùng năng lực quản lý chung. Trên Group cũng rất nhiều anh chị em nói về năng lực quản lý này.

Việc thứ 3: xác định xem tầng bậc chức danh và bậc chuyên môn của vị trí cần các năng lực ở mức nào, cấp độ bao nhiêu, cân đo đong đếm ra sao, đào tạo, đánh giá như thế nào? (hình 3)

Việc cuối, để tạo động lực thúc đẩy nhân viên đi theo lộ trình, chúng ta sẽ đưa lương thưởng và cà KPI vào cho từng người.

Sau khi xây xong, hành động tiếp theo là đưa lộ trình công danh này vào thực tế. Công tác này khởi đầu ở chỗ chúng ta sẽ đánh giá năng lực nhân viên. Sau đó xác định xem ai sẽ đi lộ trình nào, thuyết phục họ đi theo lộ trình đó, theo dõi đánh giá và giúp đỡ họ để họ có thể tiến lên từng bậc.

Quá trình này sẽ dài và tôi tin CEO sẽ được tưởng thưởng xứng đáng. Thực ra công ty mà có được toàn bộ như thế này thì tôi nghĩ chả ai bỏ công ty đi đâu. (Hình 4)

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24