Ai ham học hỏi, thích đọc sách hẳn có thể đã từng đọc qua quyển “Từ Tốt đến Vĩ đại” và sẽ thấy mô hình để trở thành Vĩ đại là phải xây dựng đội ngũ kế thừa để hệ thống tự vận hành khi vắng bóng ta – CEO. Tôi thấy dường như nhiều CEO xây dựng doanh nghiệp theo phương châm này. Có lẽ đa số ai cũng muốn có được người kế thừa và có thể hỗ trợ ta công việc điều hành. Và thế là ta có thể đi chơi tenis hoặc thời thượng là Golf. Anh chị có muốn vậy ?

Tôi đã từng thấy trường hợp thế này: Có một anh bạn thỉnh thoảng gặp tôi là lại ca thán: “thằng ý nó ra ngoài mở công ty rồi chú ạ”. Tôi: “Lại thêm 1 cậu nữa hả anh? Thế lần này là cùng lĩnh vực hay khác lĩnh vực?”. Anh ý quá tốt, quá có tâm với nhân viên. Nhân viên được anh đào tạo kỹ càng, cho tiếp xúc với hệ thống. Và rồi khi đủ lông đủ cánh, nhân viên của anh bay ra ngoài. Đau đớn hơn là có người trở thành đối thủ trực tiếp của anh.

Rõ ràng anh có 2 hướng lựa chọn:
1. Tiếp tục phát triển với phương châm mình lựa chọn và chấp nhận rủi ro. Và có thể mai sau anh thoát được ra khỏi công ty của mình để đi đánh tennis.
2. Thay đổi cách thức đào tạo nhân viên. Không cho nhân viên biết về hệ thống. Áp dụng cách chia để trị, ai biết việc người đấy và chỉ biết 1 mảng nhất định. Cách này thì nhân viên không thể bỏ đi được nhưng anh bạn tôi sẽ phải bám lấy và trông coi đứa con tinh thần của mình.

Liệu có cách nào để phát triển năng lực nhân viên nòng cốt, xây dựng đội ngũ kế thừa nhưng họ lại không bỏ đi, nhất là họ không trở thành đối thủ tìm cách tiêu diệt mình?

Cách tốt nhất là phải phối hợp rất nhiều chính sách để vừa giữ chân vừa tạo động lực cho họ ở lại. Cụ thể hơn đó là 1 loạt các chính sách sau:
- ESOP (Employee Stock Option Plan – Quyền chọn mua cổ phần) hoặc SOP (Stock Option Plan – Quyền sở hữu cổ phần): Tức là tạo cơ hội cho nhân viên được làm chủ.
- Xây dựng lộ trình công danh: (hình 1) Một doanh nghiệp mà có lộ trình công danh cho từng người và từng vị trí sẽ là một doanh nghiệp tốt. Lộ trình công danh cho biết nhân viên sẽ phải phấn đấu như thế nào. Còn DN thì sẽ biết nên đào tạo nhân viên đó ra sao.

Chính sách 1 thì hẳn mọi người ai cũng dễ hiểu dễ làm. Còn chính sách 2 ? Khi nhắc đến lộ trình công danh, chúng ta sẽ hay nghĩ đến việc thăng quan tiến chức. Nhưng thực ra là nó có 2 hướng:
+ Hướng 1: Phát triển sâu về chuyên môn để trở thành chuyên gia.
+ Hướng 2: Phát triển về hướng chức danh.
Chúng ta nên chỉ phát triển nhân viên theo 1 trong 2 hướng chứ không nên phát triển họ song song cả hai. Như vậy sẽ đảm bảo rằng thằng có thể làm CEO sẽ không giỏi về chuyên môn nên không thể tự ra làm. Thằng giỏi về chuyên môn có thể tự làm nhưg không thể điều hành tập hợp đội ngũ. Và như vậy họ sẽ khó có thể trở thành đối thủ của chúng ta.

Việc đầu tiên của xây dựng lộ trình công danh là xác định xem lộ trình cần mấy bậc và mấy chức danh. Như tôi trong hình là 5 bậc và 5 chức danh.

Việc tiếp theo là xác định năng lực chuyên môn cho các vị trí và năng lực quản lý. Cách xác định năng lực thường là dùng ASK phân tách các nhiệm vụ trong Mô tả công việc ra các năng lực cần có. (Hình 2) Năng lực quản lý thì dễ dàng hơn thông qua việc dùng năng lực quản lý chung. Trên Group cũng rất nhiều anh chị em nói về năng lực quản lý này.

Việc thứ 3: xác định xem tầng bậc chức danh và bậc chuyên môn của vị trí cần các năng lực ở mức nào, cấp độ bao nhiêu, cân đo đong đếm ra sao, đào tạo, đánh giá như thế nào? (hình 3)

Việc cuối, để tạo động lực thúc đẩy nhân viên đi theo lộ trình, chúng ta sẽ đưa lương thưởng và cà KPI vào cho từng người.

Sau khi xây xong, hành động tiếp theo là đưa lộ trình công danh này vào thực tế. Công tác này khởi đầu ở chỗ chúng ta sẽ đánh giá năng lực nhân viên. Sau đó xác định xem ai sẽ đi lộ trình nào, thuyết phục họ đi theo lộ trình đó, theo dõi đánh giá và giúp đỡ họ để họ có thể tiến lên từng bậc.

Quá trình này sẽ dài và tôi tin CEO sẽ được tưởng thưởng xứng đáng. Thực ra công ty mà có được toàn bộ như thế này thì tôi nghĩ chả ai bỏ công ty đi đâu. (Hình 4)

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24