Anh chị em đã có cho mình Bản thiết kế Văn hóa Doanh nghiệp ?

Tuần vừa rồi, đang ở nhà tìm cách để khôi phục nick fb của tôi (nick chính của tôi bị treo chờ xác minh của FB) thì được Hoàng CEO Getfly CRM gọi điện hẹn lên văn phòng chơi và tiện thể làm quen với một “cao nhân” trong giới CEO. Theo như giới thiệu thì CEO mà Hoàng định giới thiệu là một người trẻ, ham học và giỏi khi đẩy công ty lên quy mô doanh thu 300 – 400 tỷ/ năm trong thời gian ngắn. Thật thú vị, vậy là gác mọi thứ, tôi đến gặp Hoàng và anh bạn CEO trẻ.

Hóa ra anh bạn CEO hẹn gặp chỉ để hỏi Hoàng và tôi xem: Sắp tới cậu định tổ chức 1 hội thảo nội bộ công ty về văn hóa công ty thì làm như kế hoạch cậu dự kiến có được không? Sau khi hỏi xong, nhân lúc vui vẻ, cậu chia sẻ thêm nhiều thứ về văn hóa cậu đã làm:
- Sổ tay phát cho nhân viên
- Tầm nhìn, sứ mệnh
- Các chương trình đào tạo nhân viên
- …

Cuối cùng, cậu hỏi tôi: Anh Cường thấy có góp ý gì không? Đây quả là câu hỏi cân não. Tôi trả lời: Anh có 3 ý sau:
- Về kế hoạch tổ chức hội thảo nội bộ thì anh thấy làm như em ổn và không có góp ý gì.
- Tuy nhiên, sang ý 2: Em xây dựng văn hóa thì nên làm đồng thời nhiều thứ. Ta không chỉ tổ chức đào tạo mà còn xây dựng Hệ thống Quản trị song song để điều chỉnh hành vi cho đúng những gì chúng ta đào tạo.
- Ý thứ 3: Mọi thứ nên gắn kết với nhau và xếp tầng, lớp. Đừng xây theo kiểu xây nhà không có bản thiết kế. Nên có cái nhìn (kiến trúc) tổng thể rồi sau đó đến lúc cần thì xây. Hay chính xác là nên có Bản thiết kế Văn hóa Doanh nghiệp.
Nếu anh bạn CEO công ty có quy mô doanh số 300 – 400 tỷ chưa có một bản thiết kế về Văn hóa cho tổ chức mình thì tôi tin nhiều anh chị em cũng vậy.

Anh chị có muốn một Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp cho riêng mình?

Xin giới thiệu với tất cả, bức tranh tôi gửi kèm bài viết chính là Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp mà tôi đã dày công tìm hiểu. Tôi gọi nó là Mô hình văn hóa KC. Mô hình văn hóa này có 7 lớp:
7. Biểu hiện hành vi văn hóa tiêu dùng - khách hàng
6. Biểu hiện hành vi văn hóa nhân viên - tổ chức
5. Hệ thống Quản trị
4. Chiến lược, phong cách lãnh đạo, quan điểm quản trị
3. Sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão, giá trị cạnh tranh lõi
2. Triết lý tổ chức
1. Tính cách tổ chức

Xem rõ hơn tại đây: http://blognhansu.net.vn/2020/08/14/mo-hinh-van-hoa-doanh-nghiep-kc-phien-ban-moi/

Để có một bản thiết kế hoàn hảo cho tổ chức. Đầu tiên, chúng ta cần chốt khái niệm về văn hóa. Với tôi: Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần. Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần của doanh nghiệp.

1. Tính cách tổ chức
Từ định nghĩa này, chúng ta bắt đầu đưa những nét đầu tiên làm hồn cho bản thiết kế. Tôi gọi những nét vẽ này là ĐỊNH HÌNH CHO TỔ CHỨC MỘT TÍNH CÁCH (HOẶC THÁI ĐỘ HOẶC TỪ KHÓA). Cách đơn giản nhất để tìm ra tính cách cho tổ chức là trả lời được 4 câu hỏi:
- Hãy liệt kê 3 – 5 tính từ miêu tả về tổ chức?
- Hãy liệt kê 3 – 5 tính từ miêu tả về những người sáng lập tổ chức?
- Chúng ta sẽ chọn những tính từ nào trong các tính từ trên?
- ĐỊnh nghĩa các từ khóa theo hành vi?

Khi có những từ khóa rồi, mọi thứ trong Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp sẽ được vẽ để phù hợp.
Quay lại với anh bạn CEO ở tình huống đầu bài. Anh muốn có một văn hóa là CHUYÊN NGHIỆP. Nhưng khi tôi hỏi 2 câu hỏi trên thì không thấy anh có từ khóa nào tương tự. Vậy là điều anh muốn và điều anh có đang không trùng nhau. Đồng nghĩa với việc để tạo ra văn hóa chuyên nghiệp sẽ rất khó khăn. Hoàng nói: “Đây là tướng sinh tâm”. Ý tôi hiểu: cứ tạo ra nét hung dữ thì dần dần tâm cũng hung dữ. Hay có một cách nói khác: “Thói quen sẽ tạo tính cách”.

2. Triết lý tổ chức
Có được từ khóa (tính cách) tổ chức, việc tiếp theo là tạo ra Nhân phẩm. Nhân phẩm hay còn gọi là bộ Gen. Tôi thì gọi Nhân phẩm là Triết lý tổ chức – những điều không bao giờ được phép xâm phạm, thay đổi. Tổ chức anh chị có những điều mà chúng ta tuyên thệ hàng ngày, hàng tuần?

Có được 2 nét vẽ này: Tính cách và Triết lý của tổ chức, Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp đã bắt đầu hình thành. Người họa sỹ - CEO – của doanh nghiệp sẽ tiếp tục phác thảo các nét chi tiết:
5. Hệ thống Quản trị
4. Chiến lược, phong cách lãnh đạo, quan điểm quản trị
3. Sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão, giá trị cạnh tranh lõi

Những phác thảo trong bản thiết kế khi được thi công, dần dần, tổ chức sẽ có những biểu hiện văn hóa thông qua cơ sở vật chất và hành vi của nhân viên. Về lâu dài, văn hóa tổ chức sẽ dẫn dắt và thu hút những khách hàng phù hợp để tạo ra văn hóa Khách hàng của doanh nghiệp.

Anh bạn CEO của tôi khi chia tay bảo rằng: “Mô hình văn hóa KC ổn. Em sẽ về dùng nó để vẽ ra Bản thiết kế cho công ty mình”. Nếu anh bạn tôi khen, tôi tin nó hữu ích với anh chị em CEO. Rất hi vọng cả nhà sẽ tham khảo.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

CEO muốn QTNS tốt, hãy bắt đầu từ việc vẽ cho xong 3 bức tranh sau…

Sáng sớm dậy, sau khi làm một số thủ tục cá nhân, thế nào tôi lại đọc được 1 tài liệu của anh Bá Anh: Mô hình Ma trận Boston. Thấy hay quá, tôi định viết một bài với nội dung tóm tắt chia sẻ: từ chiến lược ra bản đồ chiến lược, từ bản đồ cl ra thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên ngẫm đi ngẫm lại thì tôi thấy mình chỉ là thằng QTNS chứ không phải tư vấn Chiến lược nên kiến thức về chiến lược thì có thể biết nhưng giỏi như tư vấn chiến lược thì đúng là như con bọ lẫn trong ao bèo.

Dù “cái bụng” của tôi bảo rằng mình kém thì nên “dựa cột mà nghe”, còn biết thì hãy “thưa thốt” nhưng tay thì bảo “dấu dốt thì mãi cứ dốt”. “Tay” và “Bụng” cứ cãi nhau suốt. Sau cùng thì “tay” đã nhanh hơn “não”, tôi quyết định gõ vài dòng chia sẻ chút ít kiến thức của mình với hi vọng sẽ có cao nhân về chiến lược vào chỉ điểm cho bản thân giỏi hơn.

Ngày 12 tháng 12 năm trước, tôi có viết bài: Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp sẽ có chiến lược nhân sự là gì ? để mọi người có thể hiểu được hơn về chiến lược Nhân sự. Có chiến lược, muốn thực thi các chiến lược, chúng ta sẽ dùng BSC (thẻ điểm cân bằng). Tuy nhiên trước khi vào lập các chỉ số trong BSC, có một việc chúng ta cần phải làm. Đó chính là vẽ Bản đồ chiến lược. Điều kiện có bản đồ chiến lược là chúng ta cần có các chiến lược.

Tức chúng ta có: Chiến lược tổ chức > đến > Chiến lược bộ phận > đến > Bản đồ chiến lược > đến > BSC (KPI toàn công ty) > đến > KPI bộ phận > đến > KPI cá nhân.

Bản đồ chiến lược như cái tên, nó cho ta thấy được mối quan hệ nhân và quả giữa các chiến lược với nhau. Không một chiến lược nào được sinh ra chỉ để cho vui. Chúng được sinh ra để giúp cho công ty, tổ chức đạt mục tiêu.

Chúng ta vẽ Bản đồ chiến lược trên ma trận của các viễn cảnh phát triển tổ chức. Các viễn cảnh này tùy vào tổ chức sẽ có số lượng khác nhau. Có nơi thì có 4 có nơi thì 6. Rồi cả tên gọi cho các viễn cảnh cũng khác. Người thì gọi là viễn cảnh Quy trình, người thì gọi đó là viễn cảnh Sản phẩm.

Cụ thể hơn, chúng ta hãy cùng tưởng tượng vẽ 3 bức tranh.

Bức tranh số 1: để tìm ra chiến lược công ty chúng ta cần phải phân tích. Một trong những phân tích đó chính là xác định điểm mạnh của Doanh nghiệp. Muốn xác định điểm mạnh, chúng ta dùng Chuỗi giá trị để làm điều đó. Chúng ta đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ chính là giá trị cốt lõi. Có giá trị cốt lõi chúng ta sẽ tìm ra được năng lực lõi của DN. Rồi từ đó chúng ta ra chiến lược của doanh nghiệp.

Tổng thể, doanh nghiệp sau khi phân tích sẽ chọn tổ hợp trong 3 chiến lược:
- Phát triển
- Ổn định
- Rút lui

Giả sử, DN chọn chiến lược phát triển. Vậy DN sẽ phát triển như thế nào? Chúng ta dùng mô hình Ansoft để tiếp tục lựa chọn chiến lược. Từ chiến lược tổ chức, chúng ta ra các sản phẩm với các chiến lược cạnh tranh của từng sản phẩm. Chiến lược cạnh tranh dẫn tới chiến lược nhân sự, marketing, sản xuất, tài chính… phù hợp theo nó. Chúng ta có thể dùng ma trận Boston để tìm ra chiến lược marketing và các chiến lược khác.

Để ra các chiến lược này, chúng ta cần phải có nhiều buổi làm việc nghiêm túc của hội đồng chiến lược. Đây chính là buổi họp đầu năm giữa CEO, tư vấn và các trưởng bộ phận.

Sau khi chúng ta xác định được các chiến lược, chúng ta cùng nhau nhặt các chiến lược đó đưa vào bức tranh thứ 2: Bản đồ chiến lược. Ở trên đầu bản đồ sẽ là mục tiêu lớn nhất của tổ chức. Phía dưới là các viễn cảnh theo thứ tự từng hàng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Đào tạo (4 viễn cảnh). Hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau nhìn từ chiến lược và trả lời các câu hỏi tuần tự:
- Để tổ chức chúng ta đạt mục tiêu thì cần có gì về mặt tài chính? Trả lời: Lợi nhuận
- Để có lợi nhuận thì cần làm gì? Trả lời: Cần có Doanh số và Giảm chi phí
- Để có Doanh số thì cần làm? Trả lời: Để có doanh số thì cần phải có được khách hàng thông qua việc đưa sản phẩm … vào thị trường …. Thông qua chiến lược cạnh tranh ….
- Để giảm chi phí thì cần làm gì? Trả lời: Để giảm chi phí thì cần …
….
Cứ như vậy, dựa vào bức tranh số 1: các (ý tưởng) chiến lược, chúng ta lần vẽ ra bức tranh khác: Bản đồ (nhân quả) chiến lược.

Có bản đồ chiến lược rồi, chúng ta sang bức tranh số 3: Khi có đường đi nước bước trong bản đồ, hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau tiếp tục nhặt và vẽ các chỉ tiêu để thực hiện chiến lược. Còn các con số của chỉ tiêu (xác định kết quả), chúng ta sẽ nhặt từ bức tranh số 1 và cơ sở dự liệu cộng các tính toán từ trước đó.

Hoàn thành 3 bức tranh:
1. Các (ý tưởng) Chiến lược
2. Bản đồ (nhân quả) chiến lược
3. Chỉ tiêu/ chỉ số kết quả/hiệu suất hoàn thành chiến lược
là CEO đã có công cụ đầu tiên trong Hệ thống QTNS giúp việc quản lý tốt hơn.

Mọi người có thấy việc vẽ ra 3 bức tranh trên có dễ không? Với tôi, nói như bài viết sẽ rất dễ. Để làm được thì không đơn giản 1 chút nào.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Bài 7: Bản Đồ Trải Nghiệm Khách Hàng

Theo cá nhân riêng tôi, đây là một trong những phạm trù khó xây dựng, tốn công nhất, tốn kém nhiều chi phí, dễ thất bại khi thực thi vì trên nói dưới không nghe (do chưa có văn hóa doanh nghiệp lấy khách làm trung tâm). Tuy nhiên, thương trường ngày càng cạnh tranh, đây là một đích đến mà bất kỳ ai kinh doanh, kể cả tôi, đều phải cố gắng thôi, dù muốn hay không.

Trên hết, trải nghiệm khách hàng cực kỳ quan trọng ở các ngành dịch vụ khách hàng như Cafe, Nhà Hàng, Khách Sạn, Bệnh Viện, Khu Du Lịch, Resort, Sport Club (Gym, Yoga,...)

Bài viết nằm trong chuỗi bài "Marketing A - Z" tôi viết chia sẻ miễn phí đến cộng đồng.
..............

Trong kinh doanh, không riêng gì tôi, ai cũng muốn tổ chức nhiều hoạt động để chăm sóc và làm hài lòng đại đa số khách hàng trong quá trình từ lúc họ tiếp xúc đến khi kết thúc mua hàng.

Ai làm tốt nhất, xuất sắc thì càng thu hút nhiều khách về với mình, và giữ được nhiều khách trung thành, quay về tái sử dụng Sản Phẩm và Dịch Vụ.

Sự hài lòng của khách không đến từ phòng chăm sóc khách hàng. Nó hình thành từ chính trải nghiệp của khách hàng trên hành trình mua sắm, từ lúc họ bắt đầu tìm hiểu về chúng ta đến khi mua hàng, gọi là "Customer Journey". Mỗi cảm xúc mà khách hàng có được tại mỗi điểm chạm (brand touch point) trong suốt hành trình đó sẽ tác động đến hành vi của khách hàng, thương hoặc ghét, mua tiếp lần hai hay chọn nơi khác cũng do đây mà ra.

Vậy, việc đi phân tích và vẽ ra bản đồ hành trình khách hàng #Customer_Journey_Map là một việc vô cùng quan trọng trong Marketing, nó là một hoạt động cần có để Tối Ưu Hiệu Quả cho các chiến dịch Marketing..

Thực tế, mỗi mô hình kinh doanh như Fnb, Bán Lẻ, Y Tế, Ecomnerce, Education,... sẽ có các điểm chạm khác nhau trong suốt hành trình mua sắm của khách, không ai giống ai. Nhưng nó có thể giống về hành trình, tức đều bắt đầu va chạm giữa khách và thương hiệu từ khi bắt đầu giao dịch (như quán cafe là khách tấp xe vào quán, với du lịch là khách vừa xuống sân bay, với education là học viên đến chỗ học,...) đến khi hoàn tất giao dịch.

CÁC BƯỚC XÂY DỰNG HÀNH TRÌNH KH?

///// Bước 1: PHÂN TÍCH.

Vẽ một lưu đồ từ lúc Khách Hàng bắt đầu đến chỗ bạn, để hoàn tất giao dịch họ sẽ phải qua bao nhiêu bước, gặp những bộ phận nào?

Quan sát rồi vẽ lại hành trình đó và thử gặp vài khách hàng phỏng vấn để xác nhận xem lưu đồ đã đúng hay chưa.

Thiết nghĩ, mấy bệnh viện công ở VN mà chịu vẽ lưu đồ ra, sẽ không có chuyện bắt bệnh nhân lên lầu 3 lấy số rồi lại xuống lầu 1 khám, rồi lên lầu 5 mua thuốc. Đó là HÀNH HẠ KHÁCH.

///// Bước 2: Phân Tích Các Điểm Va Chạm

Lấy ví dụ tại một quán Cafe Take Away.
(Example: Highland Coffee).

- Đến quán, vô bãi xe gửi xe, nhận thẻ giữ xe.
- Xếp hàng chờ Order.
- Tiến hành Order tại quầy bar và thanh toán.
- Lấy phiếu Order và Thẻ Rung.
- Đi vô khu vực KH ngồi chọn bàn và chờ.
- Thẻ rung lên, trở lại quầy bar lấy thức uống.
- Quay trở lại bàn đã chọn ở khu vực KH.
- Đi vệ sinh rồi ra bãi, chờ lấy xe từ bảo vệ.
- Đi về, reviews bạn bè/group (có thể có).

Việc của chúng ta là cần tìm ra các va chạm giữa thương hiệu và khách ở quán cafe ở mỗi giai đoạn trên, càng cụ thể càng tốt.

Như va chạm ở bãi giữ xe có thể là:

- Sự hướng dẫn & thái độ nhân viên bảo vệ.
- Đồng phục nhân viên bảo vệ.
- Diện tích bãi xe.
- Vệ sinh ở bãi xe.
- Khoảng cách bãi xe đến quán.

///// Bước 3: Phân Tích Các Trải Nghiệm

Phân tích và liệt kê ra được các điểm va chạm trong hành trình khách hàng, bạn cần phân tích tiếp tục các trải nghiệm khách mong muốn ở từng điểm va chạm đó.

- Kỳ Vọng của khách tại mỗi điểm va chạm?

- Yếu tố gì tác động tới cảm xúc của khách ở mỗi điểm va chạm?

Trở lại ví dụ về quán cafe bên trên :

{ Touch point -> Trải nghiệm KH cần }

- Bảo vệ gửi xe -> thân thiện, cất xe dùm KH.
- Xếp hàng chờ Order -> Có lễ tân đón KH.
- Tiến hành Order -> Nhanh, Tư Vấn Rõ Ràng.
- Khu vực KH ngồi -> Bàn ghế sạch sẽ, thoáng.
- Vệ sinh, ra về -> - Toalet sạch, Bảo Vệ lấy hộ xe cho khách và vui vẻ.

///// Bước 4: Đo lường thực tế.

Để đơn giản hóa, chúng ta có thể đo lường chung tại điểm cuối của hành trình (Khi khách hàng ra về ở quán cafe ở ví dụ trên).

Có điều kiện hơn, bạn có thể tiếm hành phỏng vấn, gửi bảng khảo sát cho KH (KH được quà và voucher giảm giá) để test sự hài lòng tại mỗi điểm tiếp KH va chạm, để tìm ra các điểm yếu trên hành trình khách hàng để cải tiến.

///// Bước 5: Cải Tiến sau mỗi đợt khảo sát.

Ý nghĩa của việc đo lường ở Bước 4 không chỉ thể hiện doanh nghiệp của bạn đã đạt được điểm số thế nào? mà quan trọng hơn là những hành động cần thực hiện để đạt kết quả tốt hơn là gì, chính là ở bước này.

..............
Chúc anh/chị/em thành công
- Nguyễn Tuấn Hùng -

Ứng dụng Getfly CRM1: Làm thế nào để quản lý công việc của nhân viên?

Chị ơi! Em có việc muốn xin ý kiến chị!” Cậu nhân viên gõ cửa vào lúc tối muộn . Chị chột dạ thầm nghĩ “Thôi xong! Lại có vấn đề rồi!”. Chị cố cày nốt công việc nên nán lại công ty thêm 1 chút. Cứ tưởng sẽ được yên tĩnh làm việc cơ đấy. Nghĩ vậy, chị định cau có nhưng nghĩ đến bài học mấy hôm trước có đứa xin nghỉ vì chị quát nhiều quá nên mỉm cười hỏi: “Có gì thế em?”. “Em muốn xin thôi không làm quản lý nữa. Em không biết quản lý nhân viên thế nào cả”. Rõ ràng hôm trước, chị nghe lời chuyên gia: chia sẻ và hướng dẫn mấy quản lý của chị học tầm hai mấy kỹ năng để nâng cao năng lực quản lý. Cứ tưởng êm xuối rồi. Chị tiếp: “Ra ngoài ngồi trà đá với chị. Rồi kể cho chị rõ ràng xem thế nào?”

Sau một tuần trà nóng, 2 chị em ngồi ngắm “corona virus” lượn lờ trên phố và nói chuyện. Cậu em tâm sự: “Em thấy làm quản lý còn mệt hơn nhân viên. Suốt ngày em cứ phải ngồi nghĩ việc cho anh em. Giao việc rồi nếu không đốc thúc là anh em bơ luôn. Một số người em để chủ động làm việc thì em cứ có cảm giác như họ lãn công. Có việc thì làm, không thì thôi. Rồi làm thì mãi mới xong. Rồi cuối cùng em cứ như cu li làm thay khi thấy mọi người không làm được. Haizz”. Hóa ra bài toán của quản lý giống hệt bài toán của chị khi mới Startup. Chị mở công ty, tuyển người làm và rồi chị cũng có cái cảm giác mình như cu li cho mọi người. Chị nhấp ngụm trà, lấy cái laptop, mở phần mềm Getfly CRM rồi trả lời: “Em cứ bình tĩnh. Nghe chị hướng dẫn đây…

Khi chúng ta bắt đầu có nhân viên, một trong các công việc mà quản lý cần phải đảm nhiệm đó là làm sao để công việc “xuôi”, diễn ra một cách tốt đẹp. Tốt đẹp tức là tạo ra được cảm giác yên tâm rằng anh em làm việc có năng suất, có nhiệt tình, có trách nhiệm. Hay chúng ta phải quản lý so cho nhân viên đạt:
- Số lượng công việc
- Khối lượng công việc
- Kết quả công việc

Nói một cách con buôn hơn là làm sao để chúng ta “có lãi” khi quản lý nhân viên. Có lãi hiểu một cách đơn giản là làm sao để nhân viên có số lượng, khối lượng, kết quả công việc ở mức vượt qua “giới hạn sàn”. Cách quản lý để có lãi là: Lên mục tiêu, lập kế hoạch, phân công, kiểm soát, chỉnh sửa.

Lý thuyết là vậy. Còn thực tế thì sẽ phải làm ra sao?

A. Quản lý số lượng đầu việc: Để làm việc này, em cần làm như sau

- Ra quy định: Ai cũng phải lập kế hoạch tháng và tuần. Cứ đầu tháng phải nghĩ ra ít nhất 4 việc lớn cần làm trong tháng. Cứ đầu tuần phải nghĩ ra ít nhất 5 việc nhỏ cần làm trong tuần. Rồi thứ 5 nghĩ thêm 2 việc nữa. Cuối tuần kiểm tra nếu không đủ 7 việc là mắng + phạt. Cứ một số tiền nhất định bỏ vào quỹ phòng là xong. Cuối tháng không có 4 đầu việc lớn tiếp tục xử lý.

- Yêu cầu sử dụng công cụ hỗ trợ:
+ Thủ công: sử dụng mẫu trên excel (hoặc google sheet) + google reminder nhắc lịch gửi vào mail.
+ Getfly CRM: Sử dụng tính năng Quản lý công việc
Bước 1: Vào module User/ Lịch Hẹn

Bước 2: Chọn tháng và click vào ngày cần thực hiện công việc.

Bước 3: Bảng thêm mới công việc sẽ hiện ra và chúng ta chỉ cần điền các thông số vào là xong:
1. Tên đầu việc cần làm
2. Người cần thực hiện
3. Người tham gia hoặc có liên quan
4. Nội dung chi tiết cần thực hiện của đầu việc. Lưu ý chỗ này cần tuân theo nguyên tắc smart: Cân đo đong đếm được. Và có viết hướng dẫn cũng như các tài liệu đi kèm.
5. Chọn khách hàng nếu có liên quan
6. Dự án: Chỗ này là chọn phòng ban
7. Chọn chiến dịch nếu đầu việc có liên quan đến chiến dịch hoặc công việc lớn nào đó
8. Chọn thời gian chính xác
9. Khối lượng công việc: Đây chính là độ quan trọng/ độ khó/ tỷ trọng của đầu việc.

Cứ vậy, em ra quy định và theo sát anh em làm việc này. Sau một thời gian, khi mọi người vào thói quen rồi em sẽ thấy yên tâm hơn về số lượng đầu việc của mọi người.

- Kiểm tra đánh giá đầu việc. Để tạo ra thói quen ngoài việc đốc thúc anh em tạo đầu việc trên CRM cần phải có công đoạn kiểm tra. Em muốn biết nhân viên làm nhiều hay ít, tiến độ hoàn thành ra sao thì vào mould Báo cáo công việc/ KPI công việc để xem. Tính năng này tự động thống kê lại công việc của nhân viên theo phòng ban, theo từng dự án chi tiết theo thời gian cụ thể
- Thống kê tổng số lượng công việc của nhân viên
- Thống kê số lượng công việc đã hoàn thành chi tiết theo mức độ hoàn thành ( từ 1 sao – 5 sao)
- Thống kê số lượng công việc bị chậm tiến độ so với kế hoạch
- Thống kê số lượng công việc đang thực hiên

Từ bảng này em chỉ cần click vào từng số cụ thể trên bảng, hệ thống sẽ tự động hiển thị ra bảng chi tiết từng công việc cụ thể liên quan. Click vào tên công việc trong bảng vừa hiện ra sẽ xem được chi tiết công việc đó

Nhìn bảng này, ta có thể đánh giá ít nhiều về việc ai làm nhiều đầu việc và ai làm ít đầu việc.

B. Quản lý khối lượng công việc: Như thấy ở trên, chúng ta sẽ biết ai làm nhiều đầu việc và ai làm ít đầu việc. Tuy nhiên số lượng chỉ phản ánh 1 góc nhìn. Sẽ có nhân viên nói: “Em làm ít đầu việc nhưng công việc của em quan trọng”. Việc này nếu không xử lý khéo thì sẽ dẫn đến tình trạng sẽ có nhân viên sẽ toàn nghĩ ra việc linh tinh lặt vặt rồi đưa và báo cáo để cho công việc trông đầy đặn. Để giải quyết tiếp bài toán này, em nên:

- Đưa ra quy định: Quy định rõ đầu công việc nào sẽ có trọng số (độ khó hoặc khối lượng) tương ứng. Ví dụ:
+ Đầu việc thực hiện trong MTCV là: 1
+ Đầu việc do TP giao là: 2
+ Đầu việc do BGĐ giao là: 3
+ Đầu việc phối hợp liên bộ phận là: 1
Do ở trên quy định rằng mỗi tháng phải nghĩ 4 công việc lớn (2 điểm), mỗi tuần phải nghĩ 7 công việc con (7 điểm) nên tổng điểm trọng số của tháng là: 4x 2 + 7x4 = 36 điểm trọng số (khối lượng)

- Yêu cầu nhân viên sử dụng công cụ:
+ Thủ công: Vẫn là excel có thêm cột trọng số (khối lượng) cho từng đầu việc.
+ Get CRM: Sử dụng tính năng Thêm mới công việc. Khi thêm mới công việc, ở mục 9, theo quy định, nhân viên tạo việc hoặc người giao việc sẽ điền số cho phù hợp.

- Kiểm tra đánh giá khối lượng công việc: Cũng như đánh giá số lượng đầu việc, em cần phải đánh giá được khối lượng các đầu việc đó hàng tuần. Nếu không đủ thì phải cảnh báo. Để kiểm tra cũng giống như trên, chúng ta vào tính năng KPI công việc (F7). Sau đó click vào phần công việc hoàn thành để xem chi tiết các đầu việc. Tiếp nữa là ấn út Tải xuống.

Khi CRM tải xuống sẽ ra bảng excel có cột khối lượng công việc. Chúng ta chỉ cần tính tổng cột khối lượng công việc là sẽ ra Khối lượng công việc. Ví dụ như nhân viên ở dưới chỉ có 16 điểm, còn thiếu 16 điểm nữa mới đủ.

Vậy là xong phần quản lý khối lượng công việc. Cuối cùng là

C. Quản lý kết quả công việc hay còn gọi là quản lý KPI. Lý thuyết về KPI khá rộng nhưng cơ bản là đối với nhân viên, làm sao để biết người đó có làm được việc hay không? Với việc quản lý số lượng công việc, khối lượng công việc như trên, mọi thứ có vẻ ổn cho đến khi công ty thua lỗ. Chúng ta chưa đi đến bản chất cuối cùng của làm việc đó là đạt mục tiêu. Công ty nào mới chỉ quản lý được 2 mục trên thì tức là mới chỉ ở mức cơ bản của quản lý thực hiện công việc. Để quản lý kết quả công việc tốt em nên làm như sau:

- Xây dựng hệ thống KPI:
+ Xác định và làm rõ mô tả công việc và quy trình cơ bản để thực hiện công việc
+ Từ các mục tiêu phòng, đầu việc trong MTCV vị trí và Quy trình lọc ra các chỉ số đo lường kết quả công việc (KPI). Tức là ta có KPI cuối (KPI mục tiêu phòng), các KPI dẫn (phụ) từ MTCV + QT hợp thành bảng KPI của vị trí.

+ Thống nhất cách tính KPI rõ ràng
+ Có KPI rồi thì cần tạo bảng theo dõi dữ liệu KPI

+ Xây dựng chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI: tháng nào thưởng hết tháng đó, 3 tháng thưởng tiếp, 6 tháng lại xét thưởng tiếp, cả năm xét thưởng tiếp nữa. : D Không có rằng buộc gì ngoài việc cứ 3 tháng liên tiếp < 60% KPI thì hạ bậc. Cứ >= 70% là bắt đầu tính thưởng.

Cơ bản là vậy còn ra được KPI thì tham khảo thêm các bài viết sau:

- Tại sao cần phải dùng BSC & KPI ?
- Quy trình và hướng dẫn xây dựng Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc
- Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh?
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 9: CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào?
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 10: Triển khai thực hiện KPI – con đường gian nan bắt đầu
- Xây dựng KPI tắt (“dối) như thế nào cho nhanh?

- Sử dụng công cụ để tính toán và giao chỉ tiêu cũng như theo dõi KPI
+ Thủ công: Sử dụng Google Sheet và nhập tay dữ liệu
+ Bán tựu động: Sử dụng Getfly Crm kết hợp Google Sheet để tính toán KPI bán tự động:

Bước 1: Thiết lập thẻ/ phiếu KPI cho từng vị trí

(1) Chỉ chuột vào Module KPI
(2) Click chọn Danh sách KPI để vào màn hình thiết lập KPI
(3) Click chọn Thiết lập KPI
(4) Chọn “Thêm mới” để vào giao diện thiết lập chỉ số KPI

Bước 2: Thiết lập chỉ số KPI

(1) Đặt tên phiếu KPI.
(2) Thiết lập đơn vị 1 điểm thưởng tương ứng với giá trị bằng bao nhiêu tiền.
(3) Chọn các chỉ tiêu hệ thống tự động đo đếm được và setup độ quan trọng của từng chỉ tiêu theo phần tram.
(4) Thiết lập các chỉ tiêu tự nhập tức là các chỉ tiêu hệ thống không tự động đo đếm được, cuối tháng khi kho kết quả bằng con số có tự nhập vào sau.
(5) Thiết lập mức độ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu của nhân viên sẽ tương ứng với giá trị bằng bao nhiêu.
(6) Click chọn phím mũi tên để chọn màu cho từng giá trị đạt được.
(7) Click cập nhật để hoàn tất thiết lập tạo phiếu chỉ tiêu KPI.

Ví dụ:
- Tên KPI: Thẻ KPI cho vị trí xây dựng cộng đồng
- Đơn vị thưởng: 1.000.000 VND
- Mô tả: Các KPI này dành cho vị trí xây dựng cộng đồng
- Danh sách chỉ tiêu:
+ Các chỉ tiêu (Getfly CRM có thể tự tổng hợp được): Độ quan trọng: 5% + 10% = 15%
++ Chọn số khách hàng tạo mới : 5%
++ Chọn Tổng Doanh thu: 10%
+ Các chỉ tiêu tổng hợp (Phải nhập bằng tay): Độ quan trọng: (17,64 + 23,52 + 11,76 + 41,17 + 5,88)x 85% = 85%
++ Tổng số thành viên tham gia mới Group HrShare Facebook năm 2020 trong tháng: 17,64%
++ Số buổi Of có thu phí or # HN trong cả nước: 23,52%
++ Số người tham dự trung bình/ sự kiện chính: 11,76%
++ Số data thành viên tiềm năng (số thành viên tham gia các chiến dịch có trả phí trong tháng): 41,17%
++ Chi phí trung bình/ 1 data tiềm năng tham gia chiến dịch có trả phí: 5,88%
- Điều chỉnh kết quả:
0 – 1 : 0.01
1 – 2 : 0.02

99 – 100: 1

Bước 3: Giao chỉ tiêu KPI cho nhân viên hoặc phòng ban

Để giao chỉ tiêu KPI cho nhân viên từ phiếu thiết lập chỉ tiêu vừa tạo chúng ta làm theo các thao tác sau:
(1) Click chọn Giao chỉ tiêu cho nhân viên
(2) Click chọn “thêm mới”
Tiếp theo thực hiện thao tác giao chỉ tiêu KPI

(1) Chọn giao chỉ tiêu cho nhân viên.
(2) Tạo tên phiếu giao chỉ tiêu.
(3) Chọn phiếu chỉ tiêu đã tạo từ trước đó.
(4) Thiết lập thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc áp dụng phiếu giao chỉ tiêu này.
(5) Chọn nhân viên thuộc ban nào để giao chỉ tiêu.
(6) Thiết lập chỉ tiêu cho cá nhân từng nhân viên.
(8) Click cập nhật để hoàn tất.
Ví dụ cụ thể:

Vậy là xong. Bước 4: Để xem KPI,
1. Đối với nhân viên: Vào User (bên trái)/ KPI cá nhân
2. Đối với quản lý: Vào KPI (F7)

Bước 5: Nhập các số liệu KPI không có trong phần mềm vào Getfly. Chi tiết về hướng dẫn sử dụng tính năng KPI của Getfly CRM xem tại: Tài liệu hướng dẫn dùng module KPI của Getfly (click)

- Sau khi đã có KPI, công việc kiểm tra đánh giá cần phải được duy trì giống như ở trên. Hàng tuần, hàng tháng cần ngồi lại xem kết quả công việc của anh em thế nào.

Chốt lại, về quản lý công việc là quản lý:
- Số lượng công việc
- Khối lượng công việc
- Kết quả công việc (KPI
)

Chỉ cần vậy là công việc của bộ phận và phòng ban sẽ ngon nghẻ ngay. Em còn câu hỏi gì không?”

Cậu quản lý trả lời: “Em không! Để em về ứng dụng rồi sau đó có gì thắc mắc thì em sẽ hỏi chị tiết”. Câu chuyện giữa CEO và quản lý kết thúc. Trời lúc này cũng đã tối sẫm. Quán trà cóc ven đường cũng đang dọn hàng.

Nguyễn Hùng Cường
HRM Consultant/ HRM blgogger at blognhansu.net

Tổng kết 2019: Đằng sau những thành công… của GTV

Chắc cũng gần 2 năm rồi kể từ khi lần cuối mình thật sự tự đăng bài nào đó (cả chia sẻ SEO lẫn cá nhân). Đa phần nội dung của mình toàn được đội ngũ content bên mình quản lý & đăng tải là chủ yếu. 2019 là một năm đầy thú vị với bản thân mình và nhiều thành quả đơm hoa kết trái tại GTV nên mình cũng muốn viết lại đôi dòng để đánh dấu lại. Về tổng quan ngắn gọn tại GTV - đứa con tinh thần lẫn mồ hôi xương máu ^^ mình và đội ngũ đã đạt được:

- Tăng trưởng x2 lần GTV (năm thứ 2 liên tiếp đạt được thành quả này).
- Nhân sự từ 20 người hồi cuối 2018 nay tăng lên gần 75 thành viên.
- Lợi nhuận x6 lần so với 2018.
- Tỉ lệ thành công dự án SEO năm 2019 đạt 95.7%.
- Và một điều quan trọng nhất ở giai đoạn startup đầu tiên mà ai lãnh đạo doanh nghiệp cũng đều muốn đạt được là khả năng tự động hóa doanh nghiệp. Hiện tại GTV đã hoàn thành 70% khâu tự động hóa này.
- Và nhiều thứ khác nữa….

Phát triển mạnh như vậy cũng là tin vui, là động lực đấy nhưng thật ra mọi thứ đếu hề dễ dàng gì. Đằng sau những thành công là rất nhiều khó khăn cần giải quyết...

Câu chuyện bắt đầu vào đầu năm 2019, khi mình bắt đầu trải nghiệm những bài học vỡ lòng về Quản lý và Lãnh đạo…
Công ty lúc này đang nằm trong tình thế khó khăn. Để đảm bảo cho dự án của khách hàng thành công, mình buộc lòng phải thay SEO Project Manager lúc đó bằng @Oanh - Thực tập SEO Part-time được vỏn vẹn 4 tháng.

Mới vào mà “được” quăng cho quản lý 3 dự án SEO ở mức trung bình - khó tại Việt Nam và mình phải training hầu như tất cả mọi thứ từ con số 0 (vì Oanh chỉ biết tối ưu ở mức căn bản), train cho bạn ấy xuyên cả mùa Tết, còn lại là làm từ sáng cho mình gần 10h đêm liên tục để học tập. Cả mùa Tết năm 2019 đó, Oanh chỉ có vỏn vẹn 3 - 4 ngày về quê thăm gia đình.

Hơn hết, nhân sự thì không đủ (thiếu đến hơn 8 người), KPI dự án thì chậm, thiếu nhân sự cứng chuyên môn… Well, mọi thứ chắc không thể mình tệ hơn.

Cơ mà đ*o, một tuần sau Tết, đối tác của GTV lúc đó bất ngờ thông báo phá sản và bên mình outsource 3 dự án của họ sắp mình thời hạn nghiệm thu, tổng giá trị > 500tr VNĐ, đắng toàn tập. =]]

Okay bình tĩnh, trước mắt thì tập trung hỗ trợ HCNS tuyển dụng để chạy dự án, rồi training cho bạn Manager đủ khả năng quản lý, giúp team tin tưởng vào bạn ấy hơn, cùng nhau vượt qua khó khăn này,... đấy là mình tự nhủ thế =]]

Thực sự thì… chỉ trong vòng 2 tháng sau tết, GTV bị “công phá” và ảnh hưởng nặng nề ở mọi mặt trận:
- Tài chính không nhiều & mang nợ 500tr.
- Thiếu SEO triển khai cho dự án, HCNS cũng xin nghỉ việc
- 40% nhân sự cứng xin nghỉ
- Trưởng phòng sản phẩm và cả các thành viên gắn bó với cty trước đó đều xin nghỉ
- Website GTV rớt liên tục và không có dấu hiệu phanh lại và ảnh hưởng mình Marketing - thu thập Leads.
- Văn hóa GTV thì bị tác động tiêu cực hẳn và khiến một bầu trời u ám và áp lực tại công ty.
- Mình lúc đó ko giỏi tài chính, mới tập tành quản lý và vận hành, và thú thật là trong việc nhìn và đánh giá nhân sự, mình được mang tiếng là chả có tài năng gì vì lúc nào đánh giá nhân sự cũng như hạch…

Điều này dẫn đến một bầu không khí u ám bao trùm toàn bộ công ty, những thành viên còn lại cũng nghi ngờ sự lựa chọn của họ? Mình có nên ở lại không hay xin nghỉ? Và tất nhiên, những bạn ở phòng sản phẩm ở lại thì phải gánh những dự án thiếu nhân sự, công việc gấp 3 4 lần...

Mọi thứ quá mình tệ, quá siêu mình tệ, mình còn từng nghĩ lúc đó là công ty sắp phá sản mình nơi…

Vào lúc đen mình ấy, bỗng dưng mình đọc được những câu nói:"Thử thách lớn nhất của một người không phải khi anh ta đang ở trong sự thoải mái và tiện nghi, mà là khi anh ta đang ở trong thách thức và tranh cãi."

Khi ấy, mình hít thở một hơi mạnh vào lồng ngực và tự nghĩ: “Ok, khó khăn mình là lúc thử thách bản thân mình, là lúc để khiến mình mạnh mẽ hơn, giỏi hơn, mình lúc mình cũng viết lên những câu chuyện hào hùng của riêng mình để sau này nhìn lại mà tự hào về chính bản thân mình vì đã không từ bỏ!”.

Thế là mình bay xuống cùng một lúc 4 vai trò kiêm nhiệm từ đầu tháng 5: CEO; Trưởng Phòng sản phẩm; HCNS; Content Manager (cho việc SEO lại website GTV).

Việc đầu tiên mình làm đó là dành cả một buổi trời để suy nghĩ vấn đề nào mình cần giải quyết trước và hơn một ngày rưỡi nữa để suy nghĩ ra các gốc rễ dẫn mình vấn đề ấy.

Khá điên rồ nhỉ? Trong khi mọi thứ hoảng loạn thì mình lại dành hai ngày liền để suy nghĩ gốc rễ vấn đề nhưng sự thật thì khi bạn suy nghĩ được vấn đề thì giải pháp là chuyện rất dễ dàng để đưa ra.

Einstein từng nói: “Nếu như mình có một tiếng để đưa ra giải pháp cho một vấn đề, mình sẽ dành 55 phút để suy nghĩ về vấn đề và 5 phút để đưa ra giải pháp cho nó”

Điều mình muốn tìm kiếm trong khoảng thời gian đó chính là “vấn đề Domino”. Vấn đề lớn nhất mà mình cần giải quyết, mà khi mình giải quyết xong, các vấn đề khác cũng sẽ được phần nào hỗ trợ giải quyết hoặc bản thân của nó đã có thể tự giải quyết được luôn.

Thế là mình tìm ra được hai vấn đề chính:
- Kĩ năng lên kế hoạch và giải quyết vấn đề của mình cần được nâng cấp
- Tuyển dụng được số lượng nhân sự khoảng gần 20 bạn trong thời gian 1 tháng (Con số cao nhất trước giờ mà GTV đạt được lúc đó là 5 bạn/tháng) và tất nhiên… với một ngân sách “startup” hết sức có thể.

Sau khi trau dồi kĩ năng mình trong ngắn gọn 24 tiếng từ online mình sách (và sách hay nhất mình đọc lúc đó & áp dụng là: “Người thông minh giải quyết vấn đề như thế nào”).

Mình bắt đầu thêm khoảng gần 2 ngày nữa để lên một kế hoạch chi tiết cho tuyển dụng, bao gồm:
- Công việc làm
- Thứ tự ưu tiên
- Thời gian cần hoàn thiện
- Người đảm nhận
- Và tất nhiên khá là nhiều phương pháp tuyển dụng rất “lạ”, đó là: tạo landing page tuyển dụng, Chạy Facebook ads tuyển dụng, SEO cho website ở các bộ keywords tuyển dụng, email marketing,...

Ngắn gọn thì chỉ trong gần 1.5 tháng, kể từ khi mình đã xử lý được các vấn đề khá bự, đó là:
- Tuyển dụng đạt chỉ tiêu trong 1 tháng, với ngân sách tuyển dụng chỉ khoảng gần 4tr cho gần 20 bạn SEO-ers… (Mấy phương pháp quái đản và lạ ở trên có hiệu quả đấy!).
- Website GTV quay lại vị trí top 1 - 3 ở các keywords trọng điểm và traffic (xét trên Ahrefs) tăng gần 100%, từ 33k lên 55k traffic cũng như tạo nền tảng cho website đạt 100k traffic vào gần cuối năm.
- Dự án bắt đầu có nhân sự để có thể chạy trở lại.
- Nghiên cứu, xây dựng hoàn thành và bắt đầu ứng dụng lương 3P cho các vấn đề liên quan mình lương nhân sự lúc ấy
- Bầu không khí u ám, áp lực và căng thẳng đã giảm đi rất nhiều.

Trải nghiệm này khiến mình khắc sâu bài học giúp mình vươn lên các nghịch cảnh khác cũng như từ đây cũng giúp mình đánh giá nhân sự khác đi rất nhiều.

Giai đoạn tiếp theo bắt đầu khi mình tiếp quản vị trí Trưởng Phòng Sản phẩm vào đầu tháng 6, với khoảng hơn 70% dự án đều đang chậm hoặc phát sinh lỗi và có vấn đề, chi phí content cũng đội lên cao hơn gấp đôi tháng trước đó nhưng chất lượng không đảm bảo.

Tổng kết sau 3 tuần kiểm tra hiện trạng Phòng sản phẩm (PSP) thì:
- Chi phí dự án tiêu rất nhiều nhưng hiệu quả cải thiện quá thấp
- Khoảng 70% dự án đang chậm, thậm chí suốt 5 tháng chẳng tiến triển gì
- Nhân sự mới vào nhiều nhưng chưa nắm bắt được quy trình của công ty cũng như nhiều phương pháp SEO mới.
- SEO manager thì đa phần là những bạn theo tuýp chuyên môn, nên không có kĩ năng quản lý, training cho nhân sự bên dưới cũng như lập kế hoạch…
- Khách hàng không hài lòng vì cả tiến độ lẫn chất lượng dự án :((

Lúc này mình nhận ra không thể áp dụng tương ứng cách thức cũ về việc lên kế hoạch và giải quyết vấn đề vào PSP. Với hơn 25 dự án lớn và nhỏ, nhân sự hơn 40 người

"điều mình cần làm là phải nhân bản khả năng quản lý cho toàn bộ các Project Manager về mọi mặt."

Và điều đầu tiên mình làm là xây dựng lại quy trình báo cáo công việc, tập thói quen tạo plan để giúp các thành viên làm việc hiệu quả hơn trong những khoảng thời gian cố định.

Bởi vì: “Cách bạn làm một việc là cách bạn làm mọi việc!”

Tiếp theo mình làm gì? Mình thay đổi câu nói “Mình sẽ cố gắng làm được” thành ý chí “Hoặc là làm, hoặc là không, không có mình sẽ cố! Nói được thì phải làm được!” và cố gắng duy trì quyết tâm cao độ đó cho tất cả mọi người.

Và hàng loạt các tiêu chuẩn nhỏ nhưng quan trọng khác:
- Luôn nhớ mang sổ và bút vào cuộc họp.
- Đảm bảo ghi chép đầy đủ, chi tiết và được kiểm tra lại.
- Manager luôn cần là tấm gương sáng, đặc biệt trong việc giờ giấc.
- Tập thói quen đọc sách / nghe sách nói. (gợi ý từng đầu sách phù hợp cho từng bạn).
- Duy trì thói quen làm report ngày để có thể kiểm tra, đánh giá chính mình

Việc thay đổi này mất rất nhiều thời gian, nó là cả một quá trình dài trải gần 5 tháng liên tục trước khi nó chuyển thể thành văn hóa của toàn bộ phòng ban sản phẩm. Truyền cảm hứng để truyền sức mạnh, truyền mindset để các bạn đủ khả năng kế thừa kỹ năng tốt nhất.

Kể từ lúc ấy:
- Chi phí dự án & content luôn ở mức thấp hơn so với kế hoạch đề ra.
- Từng nhóm trong PSP luôn kỉ luật để đạt mục tiêu từng ngày, từng tuần.
- Tăng rõ rệt khả năng tự chủ động học hỏi.
- Tinh thần hợp tác, hỗ trợ giữa các team với nhau chặt chẽ
- Quyết tâm không từ bỏ dự án và khôi phục lại dự án nếu như gặp khó khăn.

Kết quả cụ thể, GTV có thể tự hào tổng kết lại, trong quý 3, 4 và tháng 1 vừa qua:
- Tỉ lệ 96% dự án thành công trong 2019
- Các dự án đạt thời hạn nghiệm thu đều được nghiệm thu 100% (à có một dự án chỉ nghiệm thu 88.9%). Bao gồm cả những dự án có độ cạnh tranh siêu khó.
- Chi phí giá vốn của dự án được giảm một cách đáng kể (giảm hơn 2 lần so với 6 tháng đầu năm).
- Từ 70% dự án chậm tiến độ, nay chỉ còn 5 dự án (chiếm khoảng 15%) đạt khoảng 75% tiến độ KPI (tổng 31 dự án). Còn lại là đạt và hơn.
- Điều này được làm bởi sự nỗ lực của toàn bộ Phòng Sản phẩm
- Điều ngạc nhiên là đội ngũ Manager bên mình đa phần đều rất trẻ, 96 - 97 - 98, bước chân và SEO nhỏ hơn 1 năm nhưng kỹ năng và kinh nghiệm thật sự xuất sắc.

Và quả thật: “Bạn phải tập trung vào thứ có thể kiểm soát được, đó là hành vi và thái độ của toàn thể đội nhóm và từng cá nhân trong đó, phải liên tục nâng cao tiêu chuẩn của đội nhóm ở hai khía cạnh này lên thì kết quả sẽ là thứ tự sinh ra” (trích “The Score Take Care of Itself”).

Trên đây là 2 bài học quan trọng trong năm 2019 mà mình đã học được. Viết hết lên đây để ghi lại những khó khăn, cột mốc về hành trình phát triển ko chỉ của GTV mà đó còn là cả quá trình vượt qua khó khăn của tập thể GTV.

2020 này, mình sẽ cố gắng nhiều hơn nữa!

Đỗ Anh Việt | CEO GTV

Làm thế nào để công ty bán hòa vốn nhưng vẫn có lợi nhuận?

Trong một lần dậy Modul : ĐỌC VÀ PHÂN TÍCH BÁO CÁO TÀI CHÍNH, một học viên đã hỏi tôi lúc giải lao:
· Cô ạ, không hiểu sao, một công ty đối thủ của bên em, cùng tham gia thầu với công ty em, mà họ đưa ra giá thấp hơn cả giá vốn. Em không thể hiểu nổi tại sao họ lại bán thấp hơn giá vốn được. Như thế thì làm gì có lãi.

Tôi hỏi lại anh:
· Anh có biết giá vốn ( giá thành ) được kết cấu thế nào ko?

· Em không rõ, nhưng về nguyên tắc, giá bán phải cao hơn giá vốn. Nếu giảm giá thành, thì chỉ có thể làm giảm chất lượng sản phẩm mà thôi. Cho nên, nếu bên họ đưa ra giá thầu thấp hơn giá vốn, thì không thể có lãi được, hoặc chất lượng sản phẩm không đảm bảo được. Họ trúng thầu và làm công trình rất chất lượng. Bí mật của họ là gì?
Thế đấy, bạn có nghĩ như anh bạn này không? Còn tôi thì cho là anh ta đã không hiểu đòn bẩy kinh doanh.

BÍ MẬT VIỆC ĐỊNH GIÁ BÁN THẤP HƠN GIÁ VỐN hay ĐÒN BẨY KINH DOANH

Ngoài việc doanh nghiệp định giá bán theo chiến lược maketing, thì DN cần phải biết kết cấu chi phí trong giá thành, cách tính giá bán trên giá thành (giá vốn) và cách sử dụng đòn bẩy kinh doanh.

Nếu bỏ qua ảnh hưởng của thị trường, DN tính giá bán theo công thức sau:
Giá bán = Giá thành + CP Quản lý + CP Bán hàng + CP Tài chính + Lợi nhuận kỳ vọng

Giá thành, và các khoản chi phí được phân loại theo chi phí biến đổi và chi phí cố định.
Chi phí biến đổi phần mà nhất định DN phải thu hồi trong giá bán.

Tỷ trọng chi phí cố định trong giá thành sẽ tùy thuộc vào việc DN sử dụng đòn bẩy kinh doanh thế nào. Thậm chí, tùy thuộc vào việc doanh nghiệp định giá cho đơn hàng, hay lô hàng đó thế nào, để phân bổ chi phí cố định vào giá thành cho phù hợp.

Thông thường, các bạn thường nghĩ : Chỉ nên tiết kiệm chi phí lãng phí, nếu giảm giá thành, đồng nghĩa với giảm chất lượng sản phẩm. Nhưng kế toán quản trị chỉ cho bạn thấy việc sử dụng đòn bẩy kinh doanh, khiến giá thành giảm, nhưng không hề làm giảm chất lượng sẩn phẩm.

Đòn bẩy kinh doanh là gì?
Đòn bẩy kinh doanh là việc sử dụng các tài sản có chi phí cố định kinh doanh nhằm hy vọng gia tăng lợi nhuận trước lãi vay và thuế (EBIT) hay tỷ suất sinh lời kinh tế của tài sản (ROAE). Nói cách khác, đây là các thức sử dụng chi phí cố định kinh doanh của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm làm giảm giá thành sản phẩm
Đòn bẩy kinh doanh được ví như “con dao hai lưỡi”

Mức độ sử dụng đòn bẩy kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện ở tỷ trọng chi phí cố định kinh doanh trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp có tỷ trọng chi phí cố định kinh doanh cao thể hiện rằng doanh nghiệp đó có đòn bẩy kinh doanh lớn và ngược lại. Đòn bẩy kinh doanh cao cũng cho thấy, một sự thay đổi nhỏ về doanh thu sẽ tạo ra sự thay đổi lớn hơn về lợi nhuận trước lãi vay và thuế.

Tuy vậy, sử dụng đòn bẩy kinh doanh cũng tiềm ẩn những rủi ro nhất định. Bởi lẽ, khi đòn bẩy kinh doanh cao, đồng nghĩa rằng sản lượng hòa vốn kinh tế cũng lớn. Do vậy, nếu doanh thu của doanh nghiệp giảm sút sẽ làm cho lợi nhuận trước lãi vay và thuế giảm sụt nhanh hơn. Và nếu doanh nghiệp bị lỗ thì sẽ càng thua lỗ nặng nề hơn so với doanh nghiệp có đòn bẩy kinh doanh thấp hơn.

Nghiên cứu đòn bẩy kinh doanh có ý nghĩa rất quan trọng đối với chủ doanh nghiệp, giám đốc tài chính, kế toán trưởng hay Giám đốc Điều hành CEO. Nó giúp nhà quản lý thấy được mối liên hệ giữa thị trường yếu tố đầu ra với quyết định quy mô kinh doanh và quyết định đầu tư vào các loại tài sản, từ đó ra quyết định đầu tư một cách hợp lý, gia tăng lợi nhuận trước lãi vay và thuế, tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hay thu nhập trên một cổ phần (EPS).

Bùi Thị Lệ Phương | Centax
Fb: fb//buithilephuong.centax

Lời bình: Cả bài viết của chị Phương chủ yếu toát lên một ý như tiêu đề do tôi đặt ra: "Làm thế nào để công ty bán hòa vốn nhưng vẫn có lợi nhuận?".

Tức là thế này: Công ty sẽ chấp nhận hòa vốn hoặc bán lỗ nhưng sẽ thu được 1 khoản tiền về trước. Khoản tiền đó sẽ được công ty dùng vào việc đầu tư kinh doanh khác. Việc đầu tư này sẽ tạo ra một khoản lãi và khoản lãi này có thể sẽ lớn hơn khoản lỗ trước đó. Như vậy về tổng thể công ty vẫn có lãi.

Cách phân loại nhân viên của anh Thành Kido và làm thế nào để họ đạt hiệu quả tốt công việc?

Hôm trước tôi đọc bài Recap về Quản trị Nhân sự do anh Thành Kido làm người đứng ra chia sẻ. Bài có nhiều đoạn hay và ứng với những gì tôi đã viết khi chia sẻ về việc CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự. Một trong những đoạn hay đó chính là mục 6 cách phân loại nhân viên. (hình 1)

Đây là một chỉ dẫn tốt để cho các CEO biết cách lãnh đạo nhân viên đạt được hiệu quả tốt trong công việc.

Cũng rất trùng hợp, tôi có một bài viết được duyệt với chủ đề: Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt. Bài chia sẻ về việc CEO nên thay đổi phong cách lãnh đạo như thế nào cho phù hợp với bối cảnh (tình huống) của đơn vị. Trong bài, phần comment có một số anh chị chia sẻ rằng cách lãnh đạo theo tình huống có một số điểm yếu. Chính vì thế chúng ta cần phối hợp nhiều cách lãnh đạo khác nữa.

2 lý do trên để tôi lại tiếp tục ngồi và viết ra vài dòng chia sẻ về một cách lãnh đạo nữa đó là lãnh đạo theo mức độ sẵn sàng và khả năng làm việc của nhân viên.

Có một nhà nghiên cứu tên Hersey đã tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên.
- Sự sẵn sàng là có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
- Mức độ trưởng thành gồm 4 tiêu chí:

+ Trình độ;
+ Kỹ năng và sự chuyên nghiệp;
+ Ý thức kỷ luật và trách nhiệm;
+ Sự tin cậy và sự trung thành.

Đơn giản hơn thì chúng ta chỉ cần 2 tiêu chí:
- Có khả năng làm việc
- Có mong muốn làm việc

Với 2 tiêu chí này, chúng ta phân loại được có 4 loại nhân viên:

Telling (S1: R1/SS1): người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc.
Selling (S2: R2/SS2): người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo.
Participating (S3: R3/SS3): Người lãnh đạo sẽ giao việc đúng sở trường và rằng buộc bằng văn bản.
Delegating (S4: R4/SS4): người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

Hersey khuyên rằng CEO nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện. (hình 2)

Một số giải thích cho hình 2:
+: Có / Tốt
-: Không có/ Yếu

Nhìn vào hinh là chúng ta có thể thấy ngay được cách quản lý đối với từng loại nhân viên. Ví dụ cụ thể để mọi người dễ hình dung: Giả sử, tôi là người có kinh nghiệm làm việc (có khả năng làm việc) và tôi mới vào một tổ chức (chưa sẵn sàng làm việc). Tức là tôi đang ở nhóm 3. Lúc này CEO cần phải: Giao việc đúng sở trường và có hợp đồng với tôi đàng hoàng. Cùng với đó, lúc đầu sẽ duy trì mức hỗ trợ công việc cao, mức độ chỉ đạo công việc trung bình. Sau đó theo thời gian, tôi bắt đầu sẵn sàng làm việc thì CEO sẽ bắt đầu giảm mức độ hỗ trợ và chỉ đạo dần. Đấy chính là ý nghĩa của mô hình này.

Giờ chúng ta sẽ bắt tay vào công việc. Dựa vào 2 tiêu chí trên, chúng ta tiến hành đánh giá các nhân viên trong đơn vị mình và tất nhiên là phân loại họ. Sau đó với từng nhóm nhân viên, chúng ta sẽ đưa ra cách hành xử phù hợp. Ai cần chỉ đạo thì chỉ đạo, ai cần hỗ trợ thì hỗ trợ …

Anh chị và các bạn có thấy sự giống nhau giữa mô hình của anh Thành Kido và mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey ? Tôi thấy về cơ bản là giống. Ví dụ ở nhóm nhân viên có chí hướng cao và năng lực thấp của anh Thành. Nhóm này tương tự như nhóm 2 của Hersey: có mong muốn làm việc nhưng không có khả năng làm việc. Anh Thành khuyên nên đào tạo còn Hersy khuyên nên kèm cặp khuyến khích, một số việc để tự làm. Mức độ hỗ trợ công việc cao và mức độ chỉ đạo ở mức khá. Có lẽ anh Thành có thể biết đến mô hình do kinh nghiệm. Hersey là do nghiên cứu.

Vậy là chúng ta đã biết cách lãnh đạo theo tình huống và lãnh đạo theo nhân viên. Chúc mọi người ứng dụng thành công.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu[.]net[.]vn
Đt: 0988833616 Email: [email protected][.]com

Anh cần làm gì để giữ em ở lại? – chuyện CEO và nhân viên cũ

Chỉ còn chưa đầy 2h đồng hồ nữa thôi, năm (tây) mới sẽ bắt đầu. Năm nay có lẽ khá đặc biệt khi thời gian này, miền Bắc ngập tràn cái lạnh. Lạnh không hiểu ở đâu mà lạnh ghê gớm. Lạnh như cái khoảnh khắc chia tay giữa CEO – công ty với những anh em gắn bó. Sau khoảnh khắc ấy, kẻ ở lại người ra đi. Có thể họ sẽ không bao giờ gặp nhau nữa.

Năm vừa rồi, tôi được nhìn và nghe thấy nhiều cảnh chia tay như vậy. Có người vừa mới hôm trước còn ngồi đây, tiếng cười, tiếng nói lanh lảnh. Vậy mà hôm sau đã vắng bóng. Họ ra đi, để lại một khoảng trống trong lòng công ty.

Trong một công ty sản xuất nọ, tôi có may mắn được nghe kể về một cuộc chia tay như ngôn tình giữa CEO và nhân viên. Câu nhân viên kể: “Em thực ra làm với công ty từ khi mới thành lập. Sau đó nghỉ rồi quay lại. Sở dĩ em trở về làm là vì lúc em nghỉ, anh CEO có gọi em vào trao đổi. Lời cuối khi kết thúc, anh CEO bảo: “Thôi em cứ ra ngoài kia! Nếu gặp giông bão thì cứ quay về với anh!”. Em nghỉ rồi mà anh ý vẫn nhắn tin. Thỉnh thoảng em quay lại công ty chơi mà cảm giác như chưa nghỉ. Thế là em xin quay về”. Câu chuyện quả thi vị làm ai cũng bật cười. Nhưng dường như đấy là 1 phần sự thật vì cậu nhân viên và cả CEO đang sờ sờ trước mắt tôi.

Ở một câu chuyện khác, cũng ngôn tình không kém, nhưng đó lại là một chuyện buồn chứ không có hậu như ở trên. Ở một công ty thiết kế non trẻ, sau khi trải qua giai đoạn trăng mật mang tên “Startup”, ai nấy trở lại với thực tế. Mọi thứ trở nên phũ phàng khi công ty bắt đầu có chút của ăn của để. Công ty có những tiếng xì xầm so bì. Lâu dần tự nhiên đến công ty, mọi người không còn vui như trước nữa. Hiệu quả công việc không còn được như kỳ vọng, CEO mới quyết định chia tay nhân viên. Lời cuối cùng của CEO cũng là lời cay nghiệt: “Em chả đóng góp được cho công ty cái gì mà cứ đòi hỏi”. Để rồi, từ đó về sau 2 bên như 2 đường thẳng song song.

Là CEO, anh chị em sẽ là người:
- 1. Có mong muốn người ra đi sẽ quay trở về
- Hay 2. Không bao giờ chấp nhận điều đó, đã đi là đi luôn ?

Tôi gặp đủ cả. Có CEO thì quan điểm 1 và có người thì quan điểm 2. Nếu đọc được bài này, anh chị đang có quan điểm 2, tôi mong chúng ta chuyển sang 1. Trong bài : “Nghệ thuật cho nghỉ việc ... dành cho CEO” (https://goo.gl/T14QAM) , tôi có chia sẻ : “Chúng ta nên xuất phát từ cái tâm khi nghĩ đến việc không muốn hợp tác với những người dưới cấp. Nhân viên nghỉ việc không có nghĩa là hết duyên. Có thể giai đoạn này họ chưa làm được việc, có thể chúng ta chưa dùng được họ nhưng không có nghĩa tương lai họ không làm được”. Đây chính là lý do tôi luôn mong CEO duy trì quan điểm 1: Có mong muốn người ra đi sẽ quay trở về.

Quay trở lại với khoảnh khắc chia tay ở trên, trong Quản trị Nhân sự có một thuật ngữ gắn liền với nó là: exit interview – phỏng vấn nghỉ việc. Khi công ty có ai đó nghỉ việc chúng ta nên có một buổi trao đổi với họ. Nếu được chúng ta ra một chỗ nào đó riêng tư như quán café chả hạn. Phỏng vấn nghỉ việc sẽ giúp chúng ta giữ được cái duyên gặp lại trong tương lai về sau. Không những vậy, nó còn có thể cho chúng ta – công ty/ CEO – thấy được những mặt chưa tốt của mình cần sửa.

Liệu các CEO đã có exit interview chưa? Xin tặng anh chị em một số câu hỏi và mẫu:
1. Lý do chính để bạn quyết định nghỉ việc tại Công ty là gì?
2. Điều gì nổi bật ở công việc mới làm cho bạn quyết định chuyển việc?
3. Bạn có ý định nghỉ việc tại Công ty từ thời gian nào?
4. Điều gì ở Công ty làm cho bạn ấn tượng nhiều nhất?
5. Điều gì ở Công ty làm cho bạn không hài lòng nhất?
6. Bạn có ý kiến gì đóng góp cho Công ty trước khi nghỉ việc không?

Có exit interview là tốt và sử dụng mẫu trên để buổi trao đổi đi đúng hướng còn tốt hơn. Nhưng tôi tin nếu làm như thế, các buổi phỏng vấn nghỉ việc sẽ không thể thành công. Nhân viên khi đã có ý định nghỉ thì rất khó có thể lấy được những thông tin thật từ họ. Những người hợp tác thì may ra còn có thể vớt vát chút thông tin. Còn nếu gặp trường hợp “cơm chẳng lành, cảnh chẳng ngọt” thì quả thực khó.

Việc tìm ra được thông tin thật trong trao đổi khi nhân viên khỉ việc nói riêng và trong Quản trị Nhân sự nói chung là nghệ thuật. Vậy cách nào để nhân viên sắp cũ của chúng ta nói ra điều làm họ ra đi? Cách nào để họ giữ lại chút cảm tình trong tim?

CEO nên nói câu này: “Anh cần làm gì để giữ em ở lại?”

Hãy thử nói đi, mọi người sẽ thấy sự thần kì của nó. Đây chính là chiếc chìa khóa mở ra mọi sự thực chất chứa sâu thẳm của những người ra đi.

Chúc cả nhà năm mới đầy niềm vui!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Hệ thống Facebook Business Manager

Trước đây mỗi khi FB quét có thể vì 1 cái post ất cơ cách đây 500 năm mà bạn die luôn cả tk ads , do người tạo page, tạo post và lên ads là Profile cá nhân. FB nhận diện mỗi hành vi sai phạm cho 1 profile cá nhân, khi có nội dung vi phạm mức độ trách nhiệm là Tạo post >> Tạo page >> Nhà Quảng cáo . Chúng ta bóc các hành vi trên ra các Bm khác nhau giúp hạn chế rủi ro, thằng nào die ko ảnh hưởng đến các thăng khác trong hệ thống.

Việc bóc tách này không những giảm thiểu rủi ro cho hệ thống mà con giúp cho bạn thuận tiên trong quá trình phát triển team , dễ dàng chia việc chuyên môn hóa cho các bộ phận trong team. Cái này nhiều bạn nào làm team rồi thi cơ bản là biết, nhưng khá nhiều ae solo chưa nắm rõ được, hi vọng có chút bổ ích. Cuối bài có bonus them 1 số típ bé xíu xíu tặng mn nữa.

Như mọi người đã biết, trước khi FB cho ra BM, tất cả tính năng đêu năm trên Ads Manager , dẫn đến nhiều ae sau khi chuyển qua BM vẫn giữ thói quen cũ để tất cả mọi thứ trọng 1 tài khoản. Bây h chúng ta sẽ bắt đầu tách ra.

PHẦN 1: CHIA HỆ THỐNG BM
Về cơ bản chúng ta sẽ tách hoạt động kinh doanh trên Fb của chúng ta ra thành các BM với những nhiệm vụ đặc thù riêng:
- BM giữ các tk Ads ( BM ADS)
- BM giữ các tk tạo page ( BM TPage)
- BM giữ các tài khoản tạo post ( BM Tpost)
- Bm giữ pixel ( BM pixel)
- BM giữ Audience ( BM Audience)

Các bạn lên exel soạn 1 cái list BM ID để cho support thuận tiên trong quá trình set quyền
1. Bm giữ ads : Hold all tài khoản Ads.
Tất cả mọi tài khoản ads bạn có dù là tự tạo hay là thuê để share về cho BM này nhận quyền Nhà quảng cáo ( Advertiser) . Điều này cũng giúp cho việc share quyền cho nhân viên lên ads được thuân tiên và nhanh chóng mỗi khi tk ads die cần thay thế .
### Bm này share quyền Avertiser các tk quảng cáo cho Bm giữ pixel add.
Nhân sự:
- Bạn ( admin)
- Các nhân viên Tổ / phòng Ads ( advertiser)

2. BM tạo page: Nhiệm vụ Bm này là Tạo page. Tạo xong page bất kỳ Bm này sẽ gán quyền cho các BM giữ ads quyền Advertiser- Nhà quảng cáo, set cho BM tạo post quyền Editor - Biên tập viên .
Mỗi đợt Fb quét mà page đi hang floatj thì Profile cá nhân Đồng chí này die liên tục, nhưng Bm thì ko die vì chúng ta set back up bang link như tip ở cuối bài viết.
Nhân sự :Tổ support

3. BM tạo post: Nhiệm vụ là tạo post quảng cáo. Thằng này thì khỏi bàn rồi. Die lien tục.
Khi lên page xong BM tạo page sẽ set quyền cho Bm này quyền Editor
Nhân sự: Tổ support

4. BM giữ pixel : GIữ con pixel , éo làm gì cả.
BM này có nhiệm vụ tạo pixel, Pixel là bất tử và là tài sản quan trọng nhất nhì của doanh nghiện bán áo thun dạo , do vậy cái này chỉ có mình bạn nắm hoặc 1 nhân sự thân tín. Nhiệm vụ đồng chi này là ngồi chơi và share pixel cho BM giữ Audience. NẾU BẠN ĐÃ BỊ DIE TK GIỮ PIXEL CŨ NÀO ĐÓ NÀY THI CHỈ VIỆC SHARE PIXEL SANG BM GIỮ AUDIENCE TẠO LẠI MỌI AUDIENCE TRÊN BM MỚI
BM này sẽ add các tài khoản quảng cao vao pixel bất kể là tk thuê hay tk cá nhân

5. Bm giữ Audience :
BM này nhiệm vụ là giữ mọi audience bạn có. Bạn sẽ sử dụng BM giữ pixel share pixel cho Bm này và tạo Audience trên này . Sau khi tạo tệp , LAL..vv bạn sẽ share cho các tk quảng cáo nằm ở BM giữ ads để tụi nó chạy.
Việc tạo ra BM nay giup bạn giữ vững sở hữu Pixel mà vẫn có thể giao việc tạo Audience hằng ngày cho nhân viện
Bạn sẽ tạo 1 tk ads trên Bm này, ko add thẻ, ko run quảng cáo, chỉ tạo tk sau đó add pixel vào tk này. Set pixel xong bạn vào mục Audience của tk tạo tệp như bình thường, chọn pixel là pixel đã đc share. Mục địch của việc này là giúp tk này ko bao h die, có hoạt đọng éo gì đâu mà die . Vì tk nay mà die là éo tại đc Audience nua phải chuyển sang tk khác mất công .

PHẦN 2: 1 số tip nhỏ góp nhặt
Tip1: Nuôi giữ pixel bất tử.

Hiện tại chủ yếu ae dung tk thuê và thường phải share pixel cho Agency, đồng nghĩa với việc cấp cho họ mọi quyền trên pixel bao gồm tạo audience, tạo LAL..vv. Hạn chế bớt rủi ro đó chúng ta chỉ cần 1 thao táo đơn giản. Đó là khi thuê 1 TK ads, chúng ta sẽ gửi cho Agency 2 cái ID của 2 BM là , Bm giữ Ads và BM giữ Pixel và yêu cầu Agency cấp quyền quảng cáo trên tài khoản đó cho 2 BM đó.
Sau đó vào Bm giữ pixel : Nhấp chọn Person chọn Add tk vừa đc cấp add vào cá nhân chủ BM.
Xong vào mục Pixel , chon pixel đang dung, chon gán tài khoan quảng cáo ( Asign Ads account ) gán con tk vừa được Agency. Vậy là đảm bảo mục tiêu gán đc pixel lên tk thuê mà vân xgiuwx vững chủ quyền biển đảo tổ quốc thiêng liêng .
Thế là xong. So amazing.

Tip 2: Lấy lại audience , LAL của 1 số tài khoản đã die
Thông thường khi 1 tài khoản FB die, mục audience của nó cũng biết mất trên bảng điều khiển. Thật tuyệt vời, soamazingggg chúng ta vẫn có thể truy cập và share các tệp trên đó về Tài khoan ads đang chạy.
B1 các bạn mở 1 tk ads đang active, chọn mục audience, ở thanh công cụ sẽ có link dạng https://business.facebook.com/asset-lib…/audience/xxxxxxxx/…
B2 các bạn mở tk đã die mà có giữ audience trong quá khứ cua bạn, ở thanh công cụ sẽ hiên thị link như sau https://business.facebook.com/…/poweredit…/manage/campaigns…&..... , chúng ta lấy 2 cái ID là ID tk ads (zzzzzzz) và ID BM đnag giữ nó (vvvvvvv) .
B3. mở tab mới ở trên trình duyệt đang mở TK đã die , copy dòng link phía trên B1 paste ra và thay các id zzz và vvv lấy từ B2 thế chỗ cho xxx và yyyy
B4 Vô lấy cái nào còn xài đc share về chạy

Tip 3: Back up BM băng link. Trong quá trình làm không tránh khỏi die acc cá nhân nắm giữ các BM quan trọng, đôi lúc die nguyen dàn là bạn có thể gặp nguy cơ mất kiểm kiểm soát trên Bm luôn. Do vậy chúng ta tiến hành thao tác back up Bm như sau

Vào Bussiness Manager , nhấp chọn add Person ( thêm ngươi mới ) , điền mail linh tinh ất cơ đều đc , add cho người này mọi tài sản quan trọng của BM đó như TK Ads, Page ( nếu có) ..vvv . Sau khi Finish chon vào mục resend invitation ( gưi lại lời mời) . Copy cái lời mời đó lưu vào Evernote, sau này bạn mơ link đó bằng tài khoản FB new bất kỳ thì cá nhân đó sẽ được hưởng mọi quyền trên BM bạn đã back up .

Nguồn: Đức Độn
fb/hieuduc.nguyen.5891

Chế độ làm việc linh hoạt hay toàn thời gian cố định?

Sáng sớm đọc được bài của anh Sơn về chủ đề "Hiệu quả vs chăm chỉ" thấy hay quá nên tôi viết thêm một bài để bổ sung. Trong bài của anh có ý nói về chế độ làm việc linh hoạt. Liệu nó có tốt?

Nếu thực sự quan tâm tới nhân sự và quan tâm tới quản trị thì hẳn đâu đó ta đã tiếp xúc đến thuật ngữ MBO (quản trị theo mục tiêu) và chính sách làm việc linh hoạt. Các nhân viên trẻ thì ai cũng thích phải làm việc linh hoạt, làm ở nhà cũng được. Ai cũng chắc như đinh đóng cột là sẽ hoàn thành tốt công việc. Rồi thì một số công ty cũng áp dụng như thế. Ví dụ như PepsiCo hay RMA của anh Sơn chả hạn. Họ có thể đến lúc 9h cũng được miễn sao làm được việc.

Đúng là MBO và làm việc linh hoạt rất có ích. Nhưng thực tế nó chỉ có ích đối với một số trường hợp và công ty mà thôi. Tôi để ý thấy và đã tiếp xúc với vài giám đốc xác nhận rằng MBO chưa chắc đã tốt. Nhất là với sale (kinh doanh). Anh ý kể, trước khi gặp tôi 1 thời gian đã từng áp dụng chính sách làm việc linh hoạt đối với đội sale. Không cần biết sale làm gì và đi đâu chỉ cần biết là cuối tháng mang về doanh số. Không mang đủ doanh số thì nghỉ làm. Cứ tưởng áp dụng thế là ngon. Ai ngờ cuối tháng số lượng người cứ rụng dần như cái cây héo. Anh đau lắm. Và sau đó anh ý quyết định thay đổi. Các sale phải điểm danh trước và sau khi làm vì đơn giản là muốn đi đầu thì đi nhưng phải xuất phát từ công ty. Áp chỉ số công việc từng ngày như gọi bao nhiêu cuộc điện thoại, gặp bao nhiêu khách. Việc áp dụng chế độ quản lý hành chính đó tuy khắt khe nhưng anh giám đốc lại thấy nó hiệu quả hơn. Ít nhất thì anh ý biết nhân viên của anh ý đang làm gì và làm như thế nào.

Vậy đó, đôi khi tác động ngược của MBO và làm việc linh hoạt chính là làm giảm hiệu quả làm việc. Nguyên do:
1. Cá nhân thường không thể tự kiểm soát được thời gian làm việc: Bình thường khi đến công ty, nhân viên thường mất 30 phút - 1 tiếng đồng hồ để khởi động trước khi làm việc. Chính sách làm việc linh hoạt sẽ tạo điều kiện cho nhân viên ỳ hơn khi cố ngủ thêm 1 chú, cố làm việc này việc kia thêm 1 tý.

2. Không có môi trường kích thích làm việc: Khi làm việc linh hoạt thì người ta tự cho mình cái quyền thích làm việc ở đâu thì làm và ở đó họ thích làm gì cũng được không ai kiểm soát. Điều đó đồng nghĩa họ có thể bị mất tập trung và nhiệm vụ chính. Thay vào đó họ sẽ làm những công việc khác, thú vui khác.

3. Không kiểm soát được tiến độ công việc: Do không thể tự kiểm soát được thời gian và không có môi trường kích thích làm viện nên nhân viên thường dẫn tới việc không kiểm soát được tiến độ làm việc. Sếp không biết được anh em làm tới đâu để thúc. Và rất khỏ để kiểm tra khi người đó không ở công ty và việc thì nhiều. Khi sếp nhớ ra thì lại không hỏi được.

Với chủ đề này có lẽ chúng ta sẽ còn phải giải quyết khá nhiều câu hỏi như: Vị trí nào nên áp dụng chính sách đó và vị trí nào thì không ? Chúng ta nên:

- Áp dụng giờ hành chính: nhân viên ngân hàng, nhân viên làm ở bộ phận hành chính và nhân sự, nhân viên lễ tân, kế toán, kiểm toán, trợ lý kinh doanh... Công việc hành chính văn phòng thường xoay quanh việc tổ chức công tác văn thư lưu trữ, quản lý con dấu và các giấy tờ pháp lý liên quan đến việc vận hành của công ty
- Áp dụng linh hoạt thời gian: phóng viên, biên tập viên website, hướng dẫn viên du lịch, nhân viên thiết kế... Các công việc mang tính sáng tạo nhiều.

Cuối cùng , theo tôi nếu có áp dụng thì phải áp dụng phối hợp giữa Văn hóa trách nhiệm, Kiểm soát hành chính, Chế độ báo cáo và KPI. Tiếc là rất khó để có một bộ 4 hoàn hảo như thế.

Giả sử chúng ta có Nội quy làm việc khi áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt kết hợp Kiểm soát hành chính như sau:

- Làm linh hoạt miễn sao làm hết việc và đủ 6 tiếng hành chính / ngày (nhân viên có thể đến công ty + - 1 tiếng, tức là đến sau 7h và trước 9h. Sau đó nhân viên phải trả lại công ty -. + 1 tiếng tức là về trong khoảng thời gian từ 5h - 7h tối.)
- Nghỉ thứ 7

Chính sách này có vẻ sẽ được nhiều người ủng hộ. Nhưng phân tích sâu hơn sẽ thấy:

Nhân viên 9h đến công ty, + 30 - 60 phút chuẩn bị làm việc tức là 9h30 - 10h mới làm việc : lúc đó là gần trưa. Ngồi thêm 1 tí là ăn trưa. Đến tầm chiều 5h là các nơi tan sở, nhân viên vẫn ở lại đến 7h. Vậy từ 5h - 7h tối thì nhân viên làm gì ? Tất nhiên là làm hết công việc của mình. Nhưng thực tế là họ có làm hết công việc hay để lại hôm sau làm là 1 vấn đề. Không ai kiểm soát cái đó. Rất khó khăn.

Như thế là cần thêm Nguyên tắc làm việc để tạo ra Văn hóa trách nhiệm. Ví dụ:

- Việc trong ngày phải giải quyết / hồi đáp (nếu không giải quyêt được) ngay, nếu phát sinh sau 6h làm việc thì phải giải quyết/ hồi đáp trong 6h làm việc tiếp theo.
- Khi làm việc thì cần tuân theo nguyên tắc.
1. Nhân quả trong hiện tại
2. Win - win
3. Ăn 1 quả trả cục vàng
4. Đền đáp tiếp nối
- Hiểu được giá trị cạnh tranh cốt lõi (vì cộng đồng) và giá trị văn hoá cốt lõi.

Dưới Nguyên tắc làm việc sẽ có cái KPI. KPI này sẽ bao gồm:
- KPI quá trình (từ quy trình và mô tả công việc)
- KPI mục tiêu (từ chiến lược công ty giao)
- KPI hành vi (từ nội quy, văn hóa).
3 KPI này sẽ chia ra làm 2 đánh giá Kết quả công việc vs Tuân thủ Nội quy và gắn với thu nhập (thưởng phạt). Tuy nhiên KPI xây không dễ. Nhất là với các vị trí công việc có tính sáng tạo như ở trên. Thôi thì lại trông chờ vào Văn hóa vậy.

Điểm cuối chính là chế độ báo cáo và kiểm soát công việc. Ngày trước khó trong việc này nhưng giờ dễ hơn do đã có phần mềm. Nói chế độ cho sang thực ra là 2 công cụ:
- Kế hoạch công việc năm, tháng, tuần, ngày: là một file excel hoặc phần mềm với nội dung các công việc, thời gian thực hiện, mục tiêu đạt được và người phụ trách.
- Bảng Kanban: Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng thông tin”. Với tôi đây là bảng: Chuẩn bị làm, Đang làm và Đã hoàn thành.

Cuối cùng là duy trì quy trình làm việc:
- Đưa ra quy định: Họp triển khai cv đầu giờ sáng để phá sức ì.
- Yêu cầu: Quản lý phải ốp sát, 2 ngày không thấy có kết quả phải gọi lên họp riêng. Việc này tốn nhiều chi phí quản ly cấp trung hơn do phải đào tạo nhân viên và theo sát cv liên tục. Như vậy mới đảm bảo hiệu suất.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn