Ngày xưa mình nhân trị lắm nhưng giờ thay đổi rồi!

"Ngày xưa mình cũng thuộc tuýp quản lý tâm lý, mình cũng từng đặt niềm tin vào việc cần phải đối xử nhẹ nhàng chia sẻ với các em nhiều hơn. Mình cũng tận tình rút hết gan ruột ra dạy bảo cho các em, trao kinh nghiệm (mà mình trày da tróc vảy mới có được) ra nói cho các em nghe, rồi nhân sự lớ ngớ hỏng việc cũng cho qua nhẹ nhàng phân tích, cố gắng chia sẻ cho nhân sự hiểu là khởi nghiệp tỉ thứ phải lo (từ dòng tiền bập bõm, đối phó với thuế, bảo hiểm, lo chất lượng dịch vụ, lo giao tiếp với khách hàng, lo educate thị trường...) nên các em làm được phần việc nào thì nghiên cứu cho kỹ, làm cho chuyên nghiệp chỉn chu.

Thế nhưng việc gì đến cũng sẽ đến, các bạn vẫn đòi này đòi kia, rồi các bạn nghỉ, các bạn không kịp deadline, các bạn không tự thúc đẩy bản thân được... Bù lạị, 4 năm làm việc mình cũng có nhiều nhân sự cùng mình vượt qua giai đoạn khó khăn, có những khi chính mình từ bỏ, thì các bạn vẫn ở lại. Giờ này các bạn rất trưởng thành.

Cứ qua mỗi giai đoạn, vực lại được doanh nghiệp, mình càng ý thức được sâu sắc là chủ sở hữu và điều hành doanh nghiệp cần tiết kiệm thời gian và cần giữ năng suất lao động hơn bất cứ điều gì khác. Mình giờ đây thậm chí sẵn sàng không à ới tâm sự với nhân viên, ít động viên, có hướng dẫn công việc cũng rất vừa phải và để đất cho các bạn tự làm tự lớn tự chịu.

Mình không mất thời gian đi gửi những offer letter rất chuyên nghiệp bài bản và cố gắng có đầy đủ những thủ tục hoà nhập cho nhân sự mà bình thường mình làm việc ở công ty lớn họ vẫn cho mình (nào thư chào mừng, party, email hướng dẫn công việc...). Mình không chiều theo tìm hiểu xem nhân sự vướng ở đâu mà để nhân sự tự đi tìm hiểu.

Mình cũng hiểu ra một điều, thân thiết trò chuyện với nhân sự chưa bao giờ là một ý hay đối với các nhà quản lý. Kể cả mục đích công việc của họ cũng không chỉ là thuê nhân sự về để bóc lột. Nói ít làm nhiều, đó thực sự là chân lý nên theo đuổi. Nói nhiều chỉ có tạo điều kiện để hình thành ra văn hoá vòng vo và sáo rỗng.

Khi làm ở FSOFT, trong một phiên trò chuyện với CBNV, nhận được câu hỏi "Anh có nghĩ là overtime là vấn nạn của công ty này và anh có nghĩ là công ty cần phải nghiêm túc tìm cách cải thiện không?", bác CEO mới lên đã nói rất rõ ràng 3 thông điệp:

1. Năng suất lao động của các bạn đang rất thấp. Năng suất lao động nhân sự IT Việt Nam thua các bạn Sing 10 lần. Nhân sự các ngành khác thì thôi khỏi đề cập.
2. Nhưng dù các bạn hay chúng tôi, công ty này muốn sánh ngang với bất cứ công ty lớn nào trên thế giới. Đã đi chậm hơn thì làm cách nào để sánh ngang?
3. Nếu muốn tiến lên, overtime là đương nhiên. Đừng hy vọng có sự thay đổi nào nếu tự thân bạn không thay đổi.

Đúng vậy, tất cả chúng ta đều đang đi chậm hơn, với phương pháp tệ hơn, cách tư duy và tầm nhìn hạn chế hơn, sự hỗ trợ và kết nối nguồn lực kém hơn tất thảy những đất nước khác nơi mà đang chuyển mình mạnh mẽ dưới tác động của công nghệ. Chúng ta làm ẩu, khôn lỏi, và luôn tìm cách đối phó. Chúng ta sống và làm việc không minh bạch, cũng không được hưởng một sự đối đãi minh bạch trong mọi hoàn cảnh. Chúng ta hài lòng, hoặc tặc lưỡi trôi theo rất nhiều dốc trượt sai trái. Chúng ta không "khô máu", không giống như người Nhật "cố gắng chuyên nghiệp thực sự trong mọi việc" hay luôn nhận trách nhiệm lớn hơn về đôi vai mình. Chúng ta lười biếng và không đủ cố gắng liên tục.

Nhưng từ trẻ đến già, từ junior đến manager đều không ngừng đòi hỏi, đặc biệt, là những quyền lợi trước mắt.

Nhân sự trẻ có thể nghỉ vì bất cứ lý do gì.

Nhân sự trẻ có thể không hài lòng với ti tỉ thứ. Tin mình đi, để nói ra những thứ bạn không hài lòng với công việc của mình thì có thể nói và viết hàng trang giấy; nhưng để mà nói ra các đề xuất, phương pháp khoa học và thuyết phục được các cấp quản lý thay đổi thì chả được mấy đâu.

Quay lại câu chuyện của bác CEO FSOFT, mình hoàn toàn đồng ý là nhân sự nào mà lao động chăm chỉ và có năng suất, có phương pháp, biết cách cải tiến và biết ứng dụng các công cụ để làm công việc dễ dàng hơn, họ sẽ chẳng bao giờ đăng đàn hỏi vì sao phải OT. Họ cũng sẽ vui niềm vui cải tiến, và họ nhận thức được khi làm việc hết sức, đời họ sẽ gặt hái được những giá trị gì bên cạnh đồng tiền.

Đối với nhân sự junior ở Việt Nam, mình chắc chắn các điều sau đây:

1. Thế giới quan của các bạn còn rất là hẹp. Ngay cả với bản thân mình và nhiều anh chị ở những vị trí người đời mơ ước mà mình biết, ai cũng nhấn mạnh việc phải bình tĩnh quan sát, không ngừng quan sát để mở rộng thế giới quan. Biết thế giới rồi mới biết bản thân mình đã và đang ở đâu. Khi nào thì mình nên mở lời ra nói, và nói thì nói cái gì, nói để làm gì.

2. Hiểu biết và kỹ năng công nghệ của các bạn còn rất hạn chế. Thế giới đã tiến xa hơn rất nhiều với những kỹ năng đánh máy văn bản và attach file vào email các bạn thân mến. Nên nhớ bạn bè thế giới không làm việc qua các công cụ chat như Zalo hay Messenger. Yêu công nghệ, rành công nghệ hay là tụt hậu nhanh chóng? Đó là lựa chọn của bạn.

3. Tốc độ xử lý công việc của các bạn cần phải cải thiện. Phấn đấu một ngày làm được 10 task phức tạp và 10-15 task đơn giản, làm quần quật trong 3 năm để rút kinh nghiệm và cải thiện, thì bạn được nâng hạng lên junior. Bao giờ được giao việc quản lý một nhóm việc mà chủ động điều phối và xử lý được hết (biết khi nào thì trao quyền cho junior và khi nào phải hỏi ý kiến quản lý, biết chịu trách nhiệm với những công việc trong phạm vi) thì thăng hạng senior, còn đâu ti tỉ thứ phải học.

4. Các bạn chưa hỏi câu hỏi Why/ How thay vì What, Where hoặc When. Khi nào ngộ được và hỏi liên tục thì các bạn mới trưởng thành nhanh chóng được.

Cuối cùng, các bạn vẫn còn quá tốn thời gian cho những việc chả đem lại ích lợi gì cho sự trưởng thành của bản thân."

Blogger Bạch Dương

Lời bình: Hiệu ứng tâm lý trong phần đầu là hiệu ứng viên kẹo. Ngoài ra có khả năng công ty còn vướng hiệu ứng cửa sổ vỡ. Anh mà không có 4 năm nhân trị thì giờ chưa chắc có cơ hội thay đổi. Vì 4 năm nhân trị đó giúp công ty có người. Từ đó, tái tạo hệ thống. Chứ cứ pháp trị thì làm gì có người.

Văn hóa vingroup đã làm gì cho tôi

(Bài viết từ 2018 để onlyme - Hnay mới có dịp public và bổ sung thêm Fam House Apartment)

Làm việc cho Vingroup quả thật là khoảng thời gian đáng nhớ và đáng trân trọng trong sự nghiệp của tôi. Không phải chỉ bởi tôi được làm việc trong một môi trường đủ lớn và chuyên nghiệp mà thực sự Vingroup đã dạy tôi quá nhiều điều mà một người tầm tuổi tôi cần được học qua những trải nghiệm thực tiễn. Hay nói cách khác tôi đã học được từ Vingroup nhiều thứ lắm lắm. Những giá trị cốt lõi, tuyên ngôn giá trị của Người Vingroup đã thấm vào máu, vào tâm trí tôi từ lúc nào không hay. Mà một khi đã ngấm rồi thì hành động cần thiết tự nó sinh ra như những hành động phản xạ vô điều kiện. Mà đúng ra là Vingroup cũng đã thay đổi bản thân tôi rất nhiều trong những năm tháng qua.
Quan trọng hơn cả với tôi, một lần nữa tôi khẳng định tinh thần của người Vingroup đã giúp tôi thay đổi bản thân và áp dụng được quá nhiều thứ có hiệu quả trong cuộc sống của mình. Và dưới đây là những thứ tôi đã học được và áp dụng được cho các cơ sở kinh doanh của mình.

- #Tốc_độ_và_hiệu_quả_trong_từng_hành_động. Ví dụ: khi tôi khai trương các cơ sở kinh doanh của mình với các thương hiệu:
#Kim_Long_Quán
#Món_Huế_tại_Đà_Nẵng
#Quán_cơm_Cô_chủ_nhỏ
#Xe_chung_247
Có những lúc chúng tôi chỉ cần 7-10 ngày chuẩn bị cho mọi thứ với team 4 người, chạy liên tục, không ngừng nghỉ vì ngày khai trương đã chốt - không thể thay đổi được. Cũng có lúc nản thật đấy nhưng với tinh thần người Vingroup đã thấm vào máu thì không gì là không thể và chúng tôi cũng đã có những ngày khai trương được diễn ra đầy ấn tượng. Đó chính là nhờ Vingroup đã dạy cho tôi bài học về tốc độ, về hiệu quả trong từng hành động, một bài học không mới nhưng không phải ai cũng thấm và thực hành thuần thục.

- #Quyết_liệt_trong_mọi_công_việc: Team của Kim Long Quán toàn bạn trẻ và thực sự chưa hiểu cách làm việc để làm sao đảm bảo chất lượng và hiệu quả như đã cam kết với khách hàng. Lúc này những gì Vingroup đã dạy, tôi đã và đang áp dụng toàn bộ: tôi yêu cầu các bạn phải thường xuyên kết nối và biết cách đòi hỏi lẫn nhau. Tuyệt đối không xuề xoà, làm cho xong hay làm đối phó. Và hiện nay, mọi thứ đã ổn từ thái độ phục vụ đến chất lượng món ăn đã được cải thiện hàng ngày và đặc biệt là vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm đã đảm báo và tuân thủ tuyệt đối quy trình VSATTP. Những gì Vingroup dạy tôi và tôi đang tiếp tục dạy lại các bạn trẻ tại Kim Long Quán nó thể hiện rất rõ sứ mệnh "vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho Người Việt". Tinh thần Vingroup được lan tỏa trong xã hội như thể đó là tinh thần của người Việt. Theo tôi đây cũng chính là việc đã góp phần để thực hiện mong muốn để lại một thứ gì đó tốt đẹp cho đời.

- #Thượng_tôn_kỷ_luật: đây là nội dung tôi rất tâm đắc và áp dụng triệt để tại 2 cơ sở của Kim Long Quán. Tinh thần kỷ luật luôn được tôi duy trì tại nơi đây. Đó chính là những điều tôi học được từ Vingroup. Lúc đầu các bạn trẻ nhân viên của tôi rất ngạc nhiên và bỡ ngỡ, thậm chí phản đối. Nhưng tôi đã nghĩ ra cách để áp dụng triệt để bài học này từ Vingroup và đã giúp Vingroup có được thành công như ngày hôm nay. Tôi đã đầu tư một con heo đất để các bạn tự "nuôi" bằng cách mỗi vi phạm các bạn tự nộp vào heo đất 20 - 30k, tuỳ lỗi. Việc này thực sự đã tạo ra sự tuân thủ một cách hào hứng bởi toàn bộ số tiền trong heo đất sẽ được chi cho các bạn cùng đi uống trà sữa/liên hoan hàng tháng.
- #Tinh_thần_dịch_vụ_5_sao: Dù là hai quán ăn nhỏ - 1 là các món Huế tại Đà Nẵng với không gian truyền thống và 1 là Quán cơm gia đình mang tên “Cô chủ nhỏ” nhưng tôi đã áp dụng được tinh thần dịch vụ vào trong hai cơ sở của mình: Những quy tắc dịch vụ của ngành khách sạn hay những quy định không sử dụng điện thoại, không làm việc riêng, luôn chỉn chu, sẵn sàng phục vụ trong giờ làm việc,…Những điều này đã góp phần chung tay xây dựng môi trường tiêu dùng văn minh, an toàn và tốt đẹp cho khách hàng.

- #Kiểm_soát_chất_lượng, #báo_cáo vận hành, #morning_briefing,…: Đây có lẽ là những cụm từ mà ai trong chúng ta, những người làm Vinpearl, Vingroup đều biết và thấm. Đây cũng là điều tôi áp dụng thường xuyên hàng ngày, đặc biệt tôi có luôn cả đội Kiểm soát chéo 2 cơ sở, báo cáo bằng hình ảnh trên nhóm chung và duy trì evening briefing vào cuối mỗi ngày…

Đọc đến đây chắc hẳn ai cũng biết được tôi đã học được những gì từ Vingroup hay Vingroup đã cho tôi những gì. Có lẽ nó còn nhiều hơn những gì tôi vừa viết trên đây. Nhưng thời gian đã hết, giờ đi ngủ đã để ngày mai tiếp tục chiến đấu...
Mong tất cả các anh chị hiện đang làm hoặc đã từng làm việc tại Vingroup cùng đọc, cùng học và suy ngẫm. Và theo tôi chúng ta nên học và áp dụng những gì mình học được từ những giá trị tốt đẹp của Người Vingroup vào cuộc sống như sứ mệnh của Tập đoàn “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”.

Những gì chúng ta quyết định làm chính là cái thực sự đáng để lại cho đời, cho bao thế hệ sau của Người Việt Nam.

Trân trọng!
H’apato
Pham To Hoai cùng với TraMy Nguyen tại Fam House - Apartments for Rent in Danang, Vietnam.

KHÁCH HÀNG hay NHÂN VIÊN – HẠNH PHÚC hay ÁP LỰC?

Khách hàng là số 1? Hay nhân viên là số 1? Dĩ nhiên, Nhân viên là số 1… Ai trả lời vầy sẽ được mọi người quý mến cho mà xem... Nói đúng và nói đúng theo tư duy của số đông... Tuy nhiên đi sâu hơn chút xem sao

1.NHÂN VIÊN LÀ SỐ 1

Nhìn thử xem, Zappos, một trong những Unicorn tỷ USD đã kiên trì theo đuổi lý tưởng “Giao hạnh phúc – Delivering Happiness” với triết lý xây dựng văn hóa công ty hạnh phúc của CEO Tony Hsieh. Zappos sau đó đã trở thành công ty bán giày online lớn nhất thế giới trước khi được Amazon mua lại với mức giá hơn 1 tỷ USD

Câu trả lời đã rõ ràng chưa? Nhân viên là số 1…

Hãy khoan khoan và lật lại câu hỏi, có thực sự triết lý “Giao hạnh phúc” tạo thành nền tảng thành công của Zappos?

2.TRIẾT LÝ "GIAO HẠNH PHÚC"

Tôi nghi ngờ điều đó, mặc dù tôi thành thật khuyên bạn nên đọc cuốn sách “Giao hạnh phúc” - Delivering Happiness của Tony Hsieh bởi đây là một cuốn sách rất sinh động về một công ty khởi nghiệp với khát vọng thay đổi thế giới và có nhiều đoạn mà những người kinh doanh, đặc biệt đang trong giai đoạn khởi nghiệp hoặc đang vật lộn với một công ty non trẻ sẽ gần như soi đươc hình ảnh của mình trong đó

Quay trở lại, Bí quyết thành công của Zappos là gì? Có phải đó là “giao hạnh phúc” giống như tự đề cuốn sách? Mỗi khi giao cho khách hàng một đôi giày, chẳng phải Zappos đã giao cho khách hàng một chút hạnh phúc hay sao?

3.SỰ THẬT U BUỒN

Theo tôi, không phải cảm xúc “hạnh phúc” làm nên thành công của Zappos. Công thức thành công của Zappos dựa trên câu slogan “Miễn phí giao hàng. Hai chiều” (“Free shipping. Both way).

Câu slogan đó là một lời cam kết và trấn an khách hàng. Khách hàng mua sắm trên mạng sợ nhất gì? Đó là sản phẩm kém chất lượng, không vừa ý, khác với hình ảnh trên trang web. “Miễn phí giao hàng. Hai chiều” khiến khách hàng tin tưởng. Nếu không thích đôi giày đó, khách hàng có thể trả lại và được giao vận cả khi nhận hàng lẫn lúc trả lại.

Bonus: Khi Tony Hsieh qua đời, nếu đào thêm một ít info thì khó có thể cho rằng anh đã có những năm tháng cuối đời hạnh phúc...

Thế nên, hãy nghi ngờ tư duy nhân viên là số 1?

4.VẬY KHÁCH HÀNG LÀ SỐ 1?

Chứ còn gì nữa? Cứ cho là Zappos thành công bởi triết lý “nhân viên hạnh phúc” đi, thế công ty mua lại Zappos là công ty nào? Đó là Amazon, công ty luôn bị phàn nàn là có điều kiện lao động khắc nghiệt bậc nhất thế giới.

Thậm chí, CEO của Amazon là Zeff Bezos luôn hướng đến việc tự động hóa và loại bỏ yếu tố con người ở mức tối đa có thể. Hệ thống kho vận của Amazon trang bị máy móc để tối ưu công suất. Tất cả chỉ để phục vụ 1 mục tiêu, hàng tốt, giá tốt và phục vụ thật tốt Khách hàng

Với Amazon, con người không phải số 1, Khách hàng là số 1…

Vậy Khách hàng là số 1?

Theo tôi, không hẳn vậy…

5.CÁI GÌ LÀ SỐ 1?

Để trả lời câu hỏi: “Khách hàng là số 1? Hay nhân viên là số 1?”

Hãy cứ mị dân và lấy lòng mọi người một cách an toàn khi chọn 1 trong 2 đáp án trên. Còn không, cứ thẳng thắn mà trả lời là “Tùy…”

Bởi có một số ngành hàng thì chẳng phải khách hàng hay nhân viên…

Ví dụ như Apple? Steve Jobs huyền thoại nổi tiếng là nhà lãnh đạo có phong cách khá độc tài.

Steve Jobs không mấy coi trọng nhân viên. Ông có thể đi thang máy cùng một nhân viên và vì một lý do nào đó ông ngứa mắt và khi đi ra khỏi thang máy ông quyết định sa thải luôn nhân viên đi cùng thang máy.

Steve Jobs có coi trọng khách hàng không? Tôi nghĩ không quá coi trọng. Bởi ông từng phát biểu: “Khách hàng không biết họ muốn gì cho đến khi chúng ta đưa cho họ điều họ muốn”

Vậy nhân viên hay khách hàng quan trọng hơn? Trong trường hợp này, có lẽ lại là sự đột phá về công nghệ, hay nói cách khác, đó là những phát minh mà công ty đang nắm giữ…

Với Thế Giới Di Động, có thể đó là Hệ thống CNTT và Business Inteligence rất khủng mà công ty đang nắm giữ, sau đó là Hệ thống cửa hàng bán lẻ, rồi mới đến Con người or Khách hàng

Với VinGroup, có thể đó là Quỹ đất Khủng và Năng lực thi công thần tốc, rồi mới đến Con người or Khách hàng

Khách hàng hay nhân viên là số 1?

Tuỳ công ty đang ở gia đoạn phát triển nào. Tuỳ ngành nghề lĩnh vực công tý đang tham gia. Cơ bản là: “Tùy thôi”…

Hoang Tung (mr Pizza)

Bổ sung: Business Intelligence – BI là gì? Để hiểu đơn giản, BI (hay còn được gọi là trí tuệ doanh nghiệp) là một dạng công nghệ giúp doanh nghiệp hiểu biết về quá khứ, qua đó đưa ra quyết định, hành động và dự đoán tương lai. Trong đó BI bao gồm các kỹ năng, quy trình, công nghệ hay ứng dụng để hỗ trợ ra quyết định. BI là các hoạt động kết hợp giữa phân tích kinh doanh, khai thác dữ liệu, trực quan hóa dữ liệu, công cụ dữ liệu và cơ sở hạ tầng và thực tiễn để giúp tổ chức ra các quyết định-dựa trên data (data-driven decision).

High salary, High demand

Công ty càng trả Lương cho chúng ta càng cao thì chúng ta phải làm được những điều lớn (chiếm từ 70% đến 90%) thời gian của chúng ta. Chứ không phải công ty trả lương cao cho các vị trí quản lý (Team Leader, Manager trở lên) để chúng ta đi làm dùm việc của Nhân viên. Tuy nhiên, khi cần thiết thì việc của Nhân viên vào tay Manager thì chúng ta cũng làm xuất sắc không kém, dù là tạm thời hay ngắn hạn theo kiểu "giải quyết sự cố". Không có người Sếp nào chấp nhận việc trả lương cao cho 1 vị trí Quản lý rồi để họ đi làm công việc của Nhân viên (cấp dưới) hết.

Trước đây, năm 2009, lúc còn làm Trưởng phòng Kinh doanh thì khi đi thương thảo hợp đồng với Sếp và 3 bên nữa (Chủ đầu tư, BQL và 2 công ty Liên danh khác), trong khi Thư ký dự án đánh máy chậm thì mình nhảy vào đánh văn bản, vừa thương thảo từng điều khoản của Hợp đồng luôn vì đánh máy được 10 ngón. Có những kỹ năng mềm mà phải luyện rất lâu, khi nào cần dùng thì phải dùng.

Nếu mình đang là TGĐ, Chủ tịch thì phải đi giải quyết những việc lớn, những việc mang tính Chiến lược, Hệ thống.... và những vị trí khác như PTGĐ, KTT, GĐ/PGĐ công ty, Sales Director, Trưởng phòng thì phải tập trung cho những mục tiêu lớn quan trọng nhưng không gấp (chiếm 80% thời gian), việc mà Sếp yêu cầu phải hoàn thành, thì khi đó mới đạt được yêu cầu công việc.

Chairman of Viet An Group - Nguyễn Hoài Thi

Kinh nghiệm Quản lý nhân viên trẻ

Do đăc thù ngành nghề, phần lớn nhân viên công ty mình đều ở độ tuổi 21-23. Kinh nghiệm không nhiều nhưng cũng xin chia sẻ 1 vài ý mà cá nhân mình nghĩ là hữu ích trong việc quản lý nhân sự trẻ:

1. Làm bạn:
Đừng tỏ ra qúa nghiên túc, đạo mạo. Ăn mặc giống họ, ngồi cùng dãy bàn, ăn uống cùng họ, ...Mình tạo nhiều group trên skype và FB , có group bàn côngg việc dự án, có group chỉ để tán gẫu linh tinh. Duy trì bầu không khí vui vẻ, thỏai mái.

2. Kỷ luật:
Thoải mái sẽ rất dễ dẫn đến vô kỷ luật, 1 điểm yếu cố hữu của người trẻ. Vì vậy, cần "protect" sự thoải mái bằng các quy định bằng văn bản rõ ràng đến từng bộ phận. Đi trễ vẫn bị phạt theo số phút, gửi báo tuần chậm là ăn warning letter. Chăm sóc KH ko chu đáo sẽ bị "nhịn" new lead data trong 1 tháng, sa thải ngay lập tức nếu có biểu hiện gian dối, tiêu cực....

3. Những thứ cơ bản nhất:
Đa số các sinh viên mới ra trường đều không có kỹ năng nền tảng để làm việc. Cần có những guidline document thật sự basic và chi tiết để dẫn dắt họ. Từ cách đặt chữ ký dưới email, các gửi email ra ngoài, cách ăn mặc sao cho chuyên nghiệp, cách làm 1 file excel, ppt ....
Những thức basic nhất đều cần phải đưa vào quy trình training.

4. Cầm tay chỉ việc từng nhân viên:
Bắt buộc phải cầm tay chỉ việc và đào tạo ra những người biết cầm tay chỉ việc. Người trẻ rất dễ nản. Nếu để "tự bơi" sẽ dễ "chết đuối". Nhưng người trẻ cũng rất dễ hứng phấn. Nếu đạt được 1 chút thành công "rô đai" ban đầu thì sẽ "máu chiến" rất kinh. Phải giúp họ rô đai.

5. Mạnh dạn giao quyền cho trưởng nhóm:
Tổ chức công ty theo mô hình lớp học, hay đội bóng. Chọn thằng đá ổn và biết quan tâm anh em làm "đội trưởng" (ưu tiên yếu tố 2 hơn) . Điều cốt lõi, những đội trưởng này cần quán triệt tư tưởng : nhiệm vụ của leader là bảo vệ và thúc đẩy anh em , không phải làm nhà "chỉ đạo", "ra lệnh"... Quan trọng hơn, leader bắt buộc phải có benefit trên năng suất của team mình.

6. Trở thành "tấm gương sáng":
Người trẻ cần nhìn vào 1 ai đó để định hướng cách làm việc của mình. Khác với các DN có nhân sự "cứng" , lãnh đạo có thể chỉ ngồi trên cao hoặc đứng phía sau "thúc đít" team. Ở 1 DN trẻ, lãnh đạo vừa phải làm nhiệm vụ định hướng, vừa phải xông pha ra trận và trình diễn khả năng của mình để "inspire" đội ngũ. Mệt gấp đôi 🙂

7. Tập trung vào tính đội nhóm:
Tôi đã bỏ chính sách thưởng cá nhân xuất sắc nhất và thay vào đó là thưởng cho team đạt / vượt KPI. Việc này khiến mỗi người tự ý thức support đồng đội.
Tính đấu đá, tự mãn của ngừoi trẻ là rất cao. Đừng để nó làm vỡ team.

8. Minh bạch tuyệt đối:
Người trẻ ko có những toan tính lớn. Họ quan tâm đến những thứ thiển cận nhất.
Chúng tôi có internal tool để quản lý hiệu suât đội nhóm. mọi chính sách thưởng phạt đều được công thức hóa và update gần như realtime. Mỗi cá nhân luôn biết mình đã làm được gì và sẽ nhận được gí. Chỉ cần 1 lần "bất minh" , niềm tin của nhân sự vào cty sẽ không còn.

9. Lượng hóa tối đa mọi chỉ tiêu:
Bất cứ việc gì giao xuống nhân viên, đều phải được số hóa đến tận cùng: em phải trả lời mail KH trong vòng 1 tiếng, làm cho anh tài liệu này deadline 17h thứ 5 nộp, plan này phải gửi KH sáng mai , làm được bao nhiêu % cũng phải gửi, k dc chậm trễ ....
Với ngừoi trẻ, tuyệt đối ko được "tùy em"

10. Nói về những thứ bình dị nhất:
Đừng hô hào về vision, IPO, gọi vốn....Người trẻ chẳng hiểu gì đâu. Và họ cũng k quan tâm. Đó là việc của ông chủ. Hãy inspire họ bằng những thứ bình dị nhất, liên quan đến công việc mỗi ngày. Hầu hết mọi người đều mưu cầu 1 cuộc sống bình dị, nhẹ nhàng, hạnh phúc.

11. Khai sáng:
Đây là việc tôi nghĩ là khó nhất. Người trẻ là "vô minh". Đặc biệt với giáo dục VN, đa số sinh viên ra trường đi làm chỉ để mưu sinh, không biết mình muốn gì, tại sao phải làm việc đó, nó có ý nghĩa gì...? Cty ko thể phát triển với 1 đội ngũ "mông lung" như vậy.

Nhiệm vụ nan giải nhất của lãnh đạo là khiến nhân viên tìm ra ý nghĩa cuộc đời trong công việc và duy trì được lửa nhiệt huyết. Muốn khai sáng nhân viên thì nhà quản trị phải khai sáng chính mình trước.

(Au Tran - CEO Revu VN) - Mong nhận nhiều gạch đá.

Anh chị em đã có cho mình Bản thiết kế Văn hóa Doanh nghiệp ?

Tuần vừa rồi, đang ở nhà tìm cách để khôi phục nick fb của tôi (nick chính của tôi bị treo chờ xác minh của FB) thì được Hoàng CEO Getfly CRM gọi điện hẹn lên văn phòng chơi và tiện thể làm quen với một “cao nhân” trong giới CEO. Theo như giới thiệu thì CEO mà Hoàng định giới thiệu là một người trẻ, ham học và giỏi khi đẩy công ty lên quy mô doanh thu 300 – 400 tỷ/ năm trong thời gian ngắn. Thật thú vị, vậy là gác mọi thứ, tôi đến gặp Hoàng và anh bạn CEO trẻ.

Hóa ra anh bạn CEO hẹn gặp chỉ để hỏi Hoàng và tôi xem: Sắp tới cậu định tổ chức 1 hội thảo nội bộ công ty về văn hóa công ty thì làm như kế hoạch cậu dự kiến có được không? Sau khi hỏi xong, nhân lúc vui vẻ, cậu chia sẻ thêm nhiều thứ về văn hóa cậu đã làm:
- Sổ tay phát cho nhân viên
- Tầm nhìn, sứ mệnh
- Các chương trình đào tạo nhân viên
- …

Cuối cùng, cậu hỏi tôi: Anh Cường thấy có góp ý gì không? Đây quả là câu hỏi cân não. Tôi trả lời: Anh có 3 ý sau:
- Về kế hoạch tổ chức hội thảo nội bộ thì anh thấy làm như em ổn và không có góp ý gì.
- Tuy nhiên, sang ý 2: Em xây dựng văn hóa thì nên làm đồng thời nhiều thứ. Ta không chỉ tổ chức đào tạo mà còn xây dựng Hệ thống Quản trị song song để điều chỉnh hành vi cho đúng những gì chúng ta đào tạo.
- Ý thứ 3: Mọi thứ nên gắn kết với nhau và xếp tầng, lớp. Đừng xây theo kiểu xây nhà không có bản thiết kế. Nên có cái nhìn (kiến trúc) tổng thể rồi sau đó đến lúc cần thì xây. Hay chính xác là nên có Bản thiết kế Văn hóa Doanh nghiệp.
Nếu anh bạn CEO công ty có quy mô doanh số 300 – 400 tỷ chưa có một bản thiết kế về Văn hóa cho tổ chức mình thì tôi tin nhiều anh chị em cũng vậy.

Anh chị có muốn một Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp cho riêng mình?

Xin giới thiệu với tất cả, bức tranh tôi gửi kèm bài viết chính là Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp mà tôi đã dày công tìm hiểu. Tôi gọi nó là Mô hình văn hóa KC. Mô hình văn hóa này có 7 lớp:
7. Biểu hiện hành vi văn hóa tiêu dùng - khách hàng
6. Biểu hiện hành vi văn hóa nhân viên - tổ chức
5. Hệ thống Quản trị
4. Chiến lược, phong cách lãnh đạo, quan điểm quản trị
3. Sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão, giá trị cạnh tranh lõi
2. Triết lý tổ chức
1. Tính cách tổ chức

Xem rõ hơn tại đây: http://blognhansu.net.vn/2020/08/14/mo-hinh-van-hoa-doanh-nghiep-kc-phien-ban-moi/

Để có một bản thiết kế hoàn hảo cho tổ chức. Đầu tiên, chúng ta cần chốt khái niệm về văn hóa. Với tôi: Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần. Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần của doanh nghiệp.

1. Tính cách tổ chức
Từ định nghĩa này, chúng ta bắt đầu đưa những nét đầu tiên làm hồn cho bản thiết kế. Tôi gọi những nét vẽ này là ĐỊNH HÌNH CHO TỔ CHỨC MỘT TÍNH CÁCH (HOẶC THÁI ĐỘ HOẶC TỪ KHÓA). Cách đơn giản nhất để tìm ra tính cách cho tổ chức là trả lời được 4 câu hỏi:
- Hãy liệt kê 3 – 5 tính từ miêu tả về tổ chức?
- Hãy liệt kê 3 – 5 tính từ miêu tả về những người sáng lập tổ chức?
- Chúng ta sẽ chọn những tính từ nào trong các tính từ trên?
- ĐỊnh nghĩa các từ khóa theo hành vi?

Khi có những từ khóa rồi, mọi thứ trong Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp sẽ được vẽ để phù hợp.
Quay lại với anh bạn CEO ở tình huống đầu bài. Anh muốn có một văn hóa là CHUYÊN NGHIỆP. Nhưng khi tôi hỏi 2 câu hỏi trên thì không thấy anh có từ khóa nào tương tự. Vậy là điều anh muốn và điều anh có đang không trùng nhau. Đồng nghĩa với việc để tạo ra văn hóa chuyên nghiệp sẽ rất khó khăn. Hoàng nói: “Đây là tướng sinh tâm”. Ý tôi hiểu: cứ tạo ra nét hung dữ thì dần dần tâm cũng hung dữ. Hay có một cách nói khác: “Thói quen sẽ tạo tính cách”.

2. Triết lý tổ chức
Có được từ khóa (tính cách) tổ chức, việc tiếp theo là tạo ra Nhân phẩm. Nhân phẩm hay còn gọi là bộ Gen. Tôi thì gọi Nhân phẩm là Triết lý tổ chức – những điều không bao giờ được phép xâm phạm, thay đổi. Tổ chức anh chị có những điều mà chúng ta tuyên thệ hàng ngày, hàng tuần?

Có được 2 nét vẽ này: Tính cách và Triết lý của tổ chức, Bản thiết kế Văn hóa doanh nghiệp đã bắt đầu hình thành. Người họa sỹ - CEO – của doanh nghiệp sẽ tiếp tục phác thảo các nét chi tiết:
5. Hệ thống Quản trị
4. Chiến lược, phong cách lãnh đạo, quan điểm quản trị
3. Sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão, giá trị cạnh tranh lõi

Những phác thảo trong bản thiết kế khi được thi công, dần dần, tổ chức sẽ có những biểu hiện văn hóa thông qua cơ sở vật chất và hành vi của nhân viên. Về lâu dài, văn hóa tổ chức sẽ dẫn dắt và thu hút những khách hàng phù hợp để tạo ra văn hóa Khách hàng của doanh nghiệp.

Anh bạn CEO của tôi khi chia tay bảo rằng: “Mô hình văn hóa KC ổn. Em sẽ về dùng nó để vẽ ra Bản thiết kế cho công ty mình”. Nếu anh bạn tôi khen, tôi tin nó hữu ích với anh chị em CEO. Rất hi vọng cả nhà sẽ tham khảo.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

CEO muốn QTNS tốt, hãy bắt đầu từ việc vẽ cho xong 3 bức tranh sau…

Sáng sớm dậy, sau khi làm một số thủ tục cá nhân, thế nào tôi lại đọc được 1 tài liệu của anh Bá Anh: Mô hình Ma trận Boston. Thấy hay quá, tôi định viết một bài với nội dung tóm tắt chia sẻ: từ chiến lược ra bản đồ chiến lược, từ bản đồ cl ra thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên ngẫm đi ngẫm lại thì tôi thấy mình chỉ là thằng QTNS chứ không phải tư vấn Chiến lược nên kiến thức về chiến lược thì có thể biết nhưng giỏi như tư vấn chiến lược thì đúng là như con bọ lẫn trong ao bèo.

Dù “cái bụng” của tôi bảo rằng mình kém thì nên “dựa cột mà nghe”, còn biết thì hãy “thưa thốt” nhưng tay thì bảo “dấu dốt thì mãi cứ dốt”. “Tay” và “Bụng” cứ cãi nhau suốt. Sau cùng thì “tay” đã nhanh hơn “não”, tôi quyết định gõ vài dòng chia sẻ chút ít kiến thức của mình với hi vọng sẽ có cao nhân về chiến lược vào chỉ điểm cho bản thân giỏi hơn.

Ngày 12 tháng 12 năm trước, tôi có viết bài: Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp sẽ có chiến lược nhân sự là gì ? để mọi người có thể hiểu được hơn về chiến lược Nhân sự. Có chiến lược, muốn thực thi các chiến lược, chúng ta sẽ dùng BSC (thẻ điểm cân bằng). Tuy nhiên trước khi vào lập các chỉ số trong BSC, có một việc chúng ta cần phải làm. Đó chính là vẽ Bản đồ chiến lược. Điều kiện có bản đồ chiến lược là chúng ta cần có các chiến lược.

Tức chúng ta có: Chiến lược tổ chức > đến > Chiến lược bộ phận > đến > Bản đồ chiến lược > đến > BSC (KPI toàn công ty) > đến > KPI bộ phận > đến > KPI cá nhân.

Bản đồ chiến lược như cái tên, nó cho ta thấy được mối quan hệ nhân và quả giữa các chiến lược với nhau. Không một chiến lược nào được sinh ra chỉ để cho vui. Chúng được sinh ra để giúp cho công ty, tổ chức đạt mục tiêu.

Chúng ta vẽ Bản đồ chiến lược trên ma trận của các viễn cảnh phát triển tổ chức. Các viễn cảnh này tùy vào tổ chức sẽ có số lượng khác nhau. Có nơi thì có 4 có nơi thì 6. Rồi cả tên gọi cho các viễn cảnh cũng khác. Người thì gọi là viễn cảnh Quy trình, người thì gọi đó là viễn cảnh Sản phẩm.

Cụ thể hơn, chúng ta hãy cùng tưởng tượng vẽ 3 bức tranh.

Bức tranh số 1: để tìm ra chiến lược công ty chúng ta cần phải phân tích. Một trong những phân tích đó chính là xác định điểm mạnh của Doanh nghiệp. Muốn xác định điểm mạnh, chúng ta dùng Chuỗi giá trị để làm điều đó. Chúng ta đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ chính là giá trị cốt lõi. Có giá trị cốt lõi chúng ta sẽ tìm ra được năng lực lõi của DN. Rồi từ đó chúng ta ra chiến lược của doanh nghiệp.

Tổng thể, doanh nghiệp sau khi phân tích sẽ chọn tổ hợp trong 3 chiến lược:
- Phát triển
- Ổn định
- Rút lui

Giả sử, DN chọn chiến lược phát triển. Vậy DN sẽ phát triển như thế nào? Chúng ta dùng mô hình Ansoft để tiếp tục lựa chọn chiến lược. Từ chiến lược tổ chức, chúng ta ra các sản phẩm với các chiến lược cạnh tranh của từng sản phẩm. Chiến lược cạnh tranh dẫn tới chiến lược nhân sự, marketing, sản xuất, tài chính… phù hợp theo nó. Chúng ta có thể dùng ma trận Boston để tìm ra chiến lược marketing và các chiến lược khác.

Để ra các chiến lược này, chúng ta cần phải có nhiều buổi làm việc nghiêm túc của hội đồng chiến lược. Đây chính là buổi họp đầu năm giữa CEO, tư vấn và các trưởng bộ phận.

Sau khi chúng ta xác định được các chiến lược, chúng ta cùng nhau nhặt các chiến lược đó đưa vào bức tranh thứ 2: Bản đồ chiến lược. Ở trên đầu bản đồ sẽ là mục tiêu lớn nhất của tổ chức. Phía dưới là các viễn cảnh theo thứ tự từng hàng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Đào tạo (4 viễn cảnh). Hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau nhìn từ chiến lược và trả lời các câu hỏi tuần tự:
- Để tổ chức chúng ta đạt mục tiêu thì cần có gì về mặt tài chính? Trả lời: Lợi nhuận
- Để có lợi nhuận thì cần làm gì? Trả lời: Cần có Doanh số và Giảm chi phí
- Để có Doanh số thì cần làm? Trả lời: Để có doanh số thì cần phải có được khách hàng thông qua việc đưa sản phẩm … vào thị trường …. Thông qua chiến lược cạnh tranh ….
- Để giảm chi phí thì cần làm gì? Trả lời: Để giảm chi phí thì cần …
….
Cứ như vậy, dựa vào bức tranh số 1: các (ý tưởng) chiến lược, chúng ta lần vẽ ra bức tranh khác: Bản đồ (nhân quả) chiến lược.

Có bản đồ chiến lược rồi, chúng ta sang bức tranh số 3: Khi có đường đi nước bước trong bản đồ, hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau tiếp tục nhặt và vẽ các chỉ tiêu để thực hiện chiến lược. Còn các con số của chỉ tiêu (xác định kết quả), chúng ta sẽ nhặt từ bức tranh số 1 và cơ sở dự liệu cộng các tính toán từ trước đó.

Hoàn thành 3 bức tranh:
1. Các (ý tưởng) Chiến lược
2. Bản đồ (nhân quả) chiến lược
3. Chỉ tiêu/ chỉ số kết quả/hiệu suất hoàn thành chiến lược
là CEO đã có công cụ đầu tiên trong Hệ thống QTNS giúp việc quản lý tốt hơn.

Mọi người có thấy việc vẽ ra 3 bức tranh trên có dễ không? Với tôi, nói như bài viết sẽ rất dễ. Để làm được thì không đơn giản 1 chút nào.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Ứng dụng Getfly CRM1: Làm thế nào để quản lý công việc của nhân viên?

Chị ơi! Em có việc muốn xin ý kiến chị!” Cậu nhân viên gõ cửa vào lúc tối muộn . Chị chột dạ thầm nghĩ “Thôi xong! Lại có vấn đề rồi!”. Chị cố cày nốt công việc nên nán lại công ty thêm 1 chút. Cứ tưởng sẽ được yên tĩnh làm việc cơ đấy. Nghĩ vậy, chị định cau có nhưng nghĩ đến bài học mấy hôm trước có đứa xin nghỉ vì chị quát nhiều quá nên mỉm cười hỏi: “Có gì thế em?”. “Em muốn xin thôi không làm quản lý nữa. Em không biết quản lý nhân viên thế nào cả”. Rõ ràng hôm trước, chị nghe lời chuyên gia: chia sẻ và hướng dẫn mấy quản lý của chị học tầm hai mấy kỹ năng để nâng cao năng lực quản lý. Cứ tưởng êm xuối rồi. Chị tiếp: “Ra ngoài ngồi trà đá với chị. Rồi kể cho chị rõ ràng xem thế nào?”

Sau một tuần trà nóng, 2 chị em ngồi ngắm “corona virus” lượn lờ trên phố và nói chuyện. Cậu em tâm sự: “Em thấy làm quản lý còn mệt hơn nhân viên. Suốt ngày em cứ phải ngồi nghĩ việc cho anh em. Giao việc rồi nếu không đốc thúc là anh em bơ luôn. Một số người em để chủ động làm việc thì em cứ có cảm giác như họ lãn công. Có việc thì làm, không thì thôi. Rồi làm thì mãi mới xong. Rồi cuối cùng em cứ như cu li làm thay khi thấy mọi người không làm được. Haizz”. Hóa ra bài toán của quản lý giống hệt bài toán của chị khi mới Startup. Chị mở công ty, tuyển người làm và rồi chị cũng có cái cảm giác mình như cu li cho mọi người. Chị nhấp ngụm trà, lấy cái laptop, mở phần mềm Getfly CRM rồi trả lời: “Em cứ bình tĩnh. Nghe chị hướng dẫn đây…

Khi chúng ta bắt đầu có nhân viên, một trong các công việc mà quản lý cần phải đảm nhiệm đó là làm sao để công việc “xuôi”, diễn ra một cách tốt đẹp. Tốt đẹp tức là tạo ra được cảm giác yên tâm rằng anh em làm việc có năng suất, có nhiệt tình, có trách nhiệm. Hay chúng ta phải quản lý so cho nhân viên đạt:
- Số lượng công việc
- Khối lượng công việc
- Kết quả công việc

Nói một cách con buôn hơn là làm sao để chúng ta “có lãi” khi quản lý nhân viên. Có lãi hiểu một cách đơn giản là làm sao để nhân viên có số lượng, khối lượng, kết quả công việc ở mức vượt qua “giới hạn sàn”. Cách quản lý để có lãi là: Lên mục tiêu, lập kế hoạch, phân công, kiểm soát, chỉnh sửa.

Lý thuyết là vậy. Còn thực tế thì sẽ phải làm ra sao?

A. Quản lý số lượng đầu việc: Để làm việc này, em cần làm như sau

- Ra quy định: Ai cũng phải lập kế hoạch tháng và tuần. Cứ đầu tháng phải nghĩ ra ít nhất 4 việc lớn cần làm trong tháng. Cứ đầu tuần phải nghĩ ra ít nhất 5 việc nhỏ cần làm trong tuần. Rồi thứ 5 nghĩ thêm 2 việc nữa. Cuối tuần kiểm tra nếu không đủ 7 việc là mắng + phạt. Cứ một số tiền nhất định bỏ vào quỹ phòng là xong. Cuối tháng không có 4 đầu việc lớn tiếp tục xử lý.

- Yêu cầu sử dụng công cụ hỗ trợ:
+ Thủ công: sử dụng mẫu trên excel (hoặc google sheet) + google reminder nhắc lịch gửi vào mail.
+ Getfly CRM: Sử dụng tính năng Quản lý công việc
Bước 1: Vào module User/ Lịch Hẹn

Bước 2: Chọn tháng và click vào ngày cần thực hiện công việc.

Bước 3: Bảng thêm mới công việc sẽ hiện ra và chúng ta chỉ cần điền các thông số vào là xong:
1. Tên đầu việc cần làm
2. Người cần thực hiện
3. Người tham gia hoặc có liên quan
4. Nội dung chi tiết cần thực hiện của đầu việc. Lưu ý chỗ này cần tuân theo nguyên tắc smart: Cân đo đong đếm được. Và có viết hướng dẫn cũng như các tài liệu đi kèm.
5. Chọn khách hàng nếu có liên quan
6. Dự án: Chỗ này là chọn phòng ban
7. Chọn chiến dịch nếu đầu việc có liên quan đến chiến dịch hoặc công việc lớn nào đó
8. Chọn thời gian chính xác
9. Khối lượng công việc: Đây chính là độ quan trọng/ độ khó/ tỷ trọng của đầu việc.

Cứ vậy, em ra quy định và theo sát anh em làm việc này. Sau một thời gian, khi mọi người vào thói quen rồi em sẽ thấy yên tâm hơn về số lượng đầu việc của mọi người.

- Kiểm tra đánh giá đầu việc. Để tạo ra thói quen ngoài việc đốc thúc anh em tạo đầu việc trên CRM cần phải có công đoạn kiểm tra. Em muốn biết nhân viên làm nhiều hay ít, tiến độ hoàn thành ra sao thì vào mould Báo cáo công việc/ KPI công việc để xem. Tính năng này tự động thống kê lại công việc của nhân viên theo phòng ban, theo từng dự án chi tiết theo thời gian cụ thể
- Thống kê tổng số lượng công việc của nhân viên
- Thống kê số lượng công việc đã hoàn thành chi tiết theo mức độ hoàn thành ( từ 1 sao – 5 sao)
- Thống kê số lượng công việc bị chậm tiến độ so với kế hoạch
- Thống kê số lượng công việc đang thực hiên

Từ bảng này em chỉ cần click vào từng số cụ thể trên bảng, hệ thống sẽ tự động hiển thị ra bảng chi tiết từng công việc cụ thể liên quan. Click vào tên công việc trong bảng vừa hiện ra sẽ xem được chi tiết công việc đó

Nhìn bảng này, ta có thể đánh giá ít nhiều về việc ai làm nhiều đầu việc và ai làm ít đầu việc.

B. Quản lý khối lượng công việc: Như thấy ở trên, chúng ta sẽ biết ai làm nhiều đầu việc và ai làm ít đầu việc. Tuy nhiên số lượng chỉ phản ánh 1 góc nhìn. Sẽ có nhân viên nói: “Em làm ít đầu việc nhưng công việc của em quan trọng”. Việc này nếu không xử lý khéo thì sẽ dẫn đến tình trạng sẽ có nhân viên sẽ toàn nghĩ ra việc linh tinh lặt vặt rồi đưa và báo cáo để cho công việc trông đầy đặn. Để giải quyết tiếp bài toán này, em nên:

- Đưa ra quy định: Quy định rõ đầu công việc nào sẽ có trọng số (độ khó hoặc khối lượng) tương ứng. Ví dụ:
+ Đầu việc thực hiện trong MTCV là: 1
+ Đầu việc do TP giao là: 2
+ Đầu việc do BGĐ giao là: 3
+ Đầu việc phối hợp liên bộ phận là: 1
Do ở trên quy định rằng mỗi tháng phải nghĩ 4 công việc lớn (2 điểm), mỗi tuần phải nghĩ 7 công việc con (7 điểm) nên tổng điểm trọng số của tháng là: 4x 2 + 7x4 = 36 điểm trọng số (khối lượng)

- Yêu cầu nhân viên sử dụng công cụ:
+ Thủ công: Vẫn là excel có thêm cột trọng số (khối lượng) cho từng đầu việc.
+ Get CRM: Sử dụng tính năng Thêm mới công việc. Khi thêm mới công việc, ở mục 9, theo quy định, nhân viên tạo việc hoặc người giao việc sẽ điền số cho phù hợp.

- Kiểm tra đánh giá khối lượng công việc: Cũng như đánh giá số lượng đầu việc, em cần phải đánh giá được khối lượng các đầu việc đó hàng tuần. Nếu không đủ thì phải cảnh báo. Để kiểm tra cũng giống như trên, chúng ta vào tính năng KPI công việc (F7). Sau đó click vào phần công việc hoàn thành để xem chi tiết các đầu việc. Tiếp nữa là ấn út Tải xuống.

Khi CRM tải xuống sẽ ra bảng excel có cột khối lượng công việc. Chúng ta chỉ cần tính tổng cột khối lượng công việc là sẽ ra Khối lượng công việc. Ví dụ như nhân viên ở dưới chỉ có 16 điểm, còn thiếu 16 điểm nữa mới đủ.

Vậy là xong phần quản lý khối lượng công việc. Cuối cùng là

C. Quản lý kết quả công việc hay còn gọi là quản lý KPI. Lý thuyết về KPI khá rộng nhưng cơ bản là đối với nhân viên, làm sao để biết người đó có làm được việc hay không? Với việc quản lý số lượng công việc, khối lượng công việc như trên, mọi thứ có vẻ ổn cho đến khi công ty thua lỗ. Chúng ta chưa đi đến bản chất cuối cùng của làm việc đó là đạt mục tiêu. Công ty nào mới chỉ quản lý được 2 mục trên thì tức là mới chỉ ở mức cơ bản của quản lý thực hiện công việc. Để quản lý kết quả công việc tốt em nên làm như sau:

- Xây dựng hệ thống KPI:
+ Xác định và làm rõ mô tả công việc và quy trình cơ bản để thực hiện công việc
+ Từ các mục tiêu phòng, đầu việc trong MTCV vị trí và Quy trình lọc ra các chỉ số đo lường kết quả công việc (KPI). Tức là ta có KPI cuối (KPI mục tiêu phòng), các KPI dẫn (phụ) từ MTCV + QT hợp thành bảng KPI của vị trí.

+ Thống nhất cách tính KPI rõ ràng
+ Có KPI rồi thì cần tạo bảng theo dõi dữ liệu KPI

+ Xây dựng chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI: tháng nào thưởng hết tháng đó, 3 tháng thưởng tiếp, 6 tháng lại xét thưởng tiếp, cả năm xét thưởng tiếp nữa. : D Không có rằng buộc gì ngoài việc cứ 3 tháng liên tiếp < 60% KPI thì hạ bậc. Cứ >= 70% là bắt đầu tính thưởng.

Cơ bản là vậy còn ra được KPI thì tham khảo thêm các bài viết sau:

- Tại sao cần phải dùng BSC & KPI ?
- Quy trình và hướng dẫn xây dựng Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc
- Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh?
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 9: CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào?
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 10: Triển khai thực hiện KPI – con đường gian nan bắt đầu
- Xây dựng KPI tắt (“dối) như thế nào cho nhanh?

- Sử dụng công cụ để tính toán và giao chỉ tiêu cũng như theo dõi KPI
+ Thủ công: Sử dụng Google Sheet và nhập tay dữ liệu
+ Bán tựu động: Sử dụng Getfly Crm kết hợp Google Sheet để tính toán KPI bán tự động:

Bước 1: Thiết lập thẻ/ phiếu KPI cho từng vị trí

(1) Chỉ chuột vào Module KPI
(2) Click chọn Danh sách KPI để vào màn hình thiết lập KPI
(3) Click chọn Thiết lập KPI
(4) Chọn “Thêm mới” để vào giao diện thiết lập chỉ số KPI

Bước 2: Thiết lập chỉ số KPI

(1) Đặt tên phiếu KPI.
(2) Thiết lập đơn vị 1 điểm thưởng tương ứng với giá trị bằng bao nhiêu tiền.
(3) Chọn các chỉ tiêu hệ thống tự động đo đếm được và setup độ quan trọng của từng chỉ tiêu theo phần tram.
(4) Thiết lập các chỉ tiêu tự nhập tức là các chỉ tiêu hệ thống không tự động đo đếm được, cuối tháng khi kho kết quả bằng con số có tự nhập vào sau.
(5) Thiết lập mức độ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu của nhân viên sẽ tương ứng với giá trị bằng bao nhiêu.
(6) Click chọn phím mũi tên để chọn màu cho từng giá trị đạt được.
(7) Click cập nhật để hoàn tất thiết lập tạo phiếu chỉ tiêu KPI.

Ví dụ:
- Tên KPI: Thẻ KPI cho vị trí xây dựng cộng đồng
- Đơn vị thưởng: 1.000.000 VND
- Mô tả: Các KPI này dành cho vị trí xây dựng cộng đồng
- Danh sách chỉ tiêu:
+ Các chỉ tiêu (Getfly CRM có thể tự tổng hợp được): Độ quan trọng: 5% + 10% = 15%
++ Chọn số khách hàng tạo mới : 5%
++ Chọn Tổng Doanh thu: 10%
+ Các chỉ tiêu tổng hợp (Phải nhập bằng tay): Độ quan trọng: (17,64 + 23,52 + 11,76 + 41,17 + 5,88)x 85% = 85%
++ Tổng số thành viên tham gia mới Group HrShare Facebook năm 2020 trong tháng: 17,64%
++ Số buổi Of có thu phí or # HN trong cả nước: 23,52%
++ Số người tham dự trung bình/ sự kiện chính: 11,76%
++ Số data thành viên tiềm năng (số thành viên tham gia các chiến dịch có trả phí trong tháng): 41,17%
++ Chi phí trung bình/ 1 data tiềm năng tham gia chiến dịch có trả phí: 5,88%
- Điều chỉnh kết quả:
0 – 1 : 0.01
1 – 2 : 0.02

99 – 100: 1

Bước 3: Giao chỉ tiêu KPI cho nhân viên hoặc phòng ban

Để giao chỉ tiêu KPI cho nhân viên từ phiếu thiết lập chỉ tiêu vừa tạo chúng ta làm theo các thao tác sau:
(1) Click chọn Giao chỉ tiêu cho nhân viên
(2) Click chọn “thêm mới”
Tiếp theo thực hiện thao tác giao chỉ tiêu KPI

(1) Chọn giao chỉ tiêu cho nhân viên.
(2) Tạo tên phiếu giao chỉ tiêu.
(3) Chọn phiếu chỉ tiêu đã tạo từ trước đó.
(4) Thiết lập thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc áp dụng phiếu giao chỉ tiêu này.
(5) Chọn nhân viên thuộc ban nào để giao chỉ tiêu.
(6) Thiết lập chỉ tiêu cho cá nhân từng nhân viên.
(8) Click cập nhật để hoàn tất.
Ví dụ cụ thể:

Vậy là xong. Bước 4: Để xem KPI,
1. Đối với nhân viên: Vào User (bên trái)/ KPI cá nhân
2. Đối với quản lý: Vào KPI (F7)

Bước 5: Nhập các số liệu KPI không có trong phần mềm vào Getfly. Chi tiết về hướng dẫn sử dụng tính năng KPI của Getfly CRM xem tại: Tài liệu hướng dẫn dùng module KPI của Getfly (click)

- Sau khi đã có KPI, công việc kiểm tra đánh giá cần phải được duy trì giống như ở trên. Hàng tuần, hàng tháng cần ngồi lại xem kết quả công việc của anh em thế nào.

Chốt lại, về quản lý công việc là quản lý:
- Số lượng công việc
- Khối lượng công việc
- Kết quả công việc (KPI
)

Chỉ cần vậy là công việc của bộ phận và phòng ban sẽ ngon nghẻ ngay. Em còn câu hỏi gì không?”

Cậu quản lý trả lời: “Em không! Để em về ứng dụng rồi sau đó có gì thắc mắc thì em sẽ hỏi chị tiết”. Câu chuyện giữa CEO và quản lý kết thúc. Trời lúc này cũng đã tối sẫm. Quán trà cóc ven đường cũng đang dọn hàng.

Nguyễn Hùng Cường
HRM Consultant/ HRM blgogger at blognhansu.net

Cách phân loại nhân viên của anh Thành Kido và làm thế nào để họ đạt hiệu quả tốt công việc?

Hôm trước tôi đọc bài Recap về Quản trị Nhân sự do anh Thành Kido làm người đứng ra chia sẻ. Bài có nhiều đoạn hay và ứng với những gì tôi đã viết khi chia sẻ về việc CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự. Một trong những đoạn hay đó chính là mục 6 cách phân loại nhân viên. (hình 1)

Đây là một chỉ dẫn tốt để cho các CEO biết cách lãnh đạo nhân viên đạt được hiệu quả tốt trong công việc.

Cũng rất trùng hợp, tôi có một bài viết được duyệt với chủ đề: Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt. Bài chia sẻ về việc CEO nên thay đổi phong cách lãnh đạo như thế nào cho phù hợp với bối cảnh (tình huống) của đơn vị. Trong bài, phần comment có một số anh chị chia sẻ rằng cách lãnh đạo theo tình huống có một số điểm yếu. Chính vì thế chúng ta cần phối hợp nhiều cách lãnh đạo khác nữa.

2 lý do trên để tôi lại tiếp tục ngồi và viết ra vài dòng chia sẻ về một cách lãnh đạo nữa đó là lãnh đạo theo mức độ sẵn sàng và khả năng làm việc của nhân viên.

Có một nhà nghiên cứu tên Hersey đã tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên.
- Sự sẵn sàng là có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
- Mức độ trưởng thành gồm 4 tiêu chí:

+ Trình độ;
+ Kỹ năng và sự chuyên nghiệp;
+ Ý thức kỷ luật và trách nhiệm;
+ Sự tin cậy và sự trung thành.

Đơn giản hơn thì chúng ta chỉ cần 2 tiêu chí:
- Có khả năng làm việc
- Có mong muốn làm việc

Với 2 tiêu chí này, chúng ta phân loại được có 4 loại nhân viên:

Telling (S1: R1/SS1): người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc.
Selling (S2: R2/SS2): người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo.
Participating (S3: R3/SS3): Người lãnh đạo sẽ giao việc đúng sở trường và rằng buộc bằng văn bản.
Delegating (S4: R4/SS4): người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

Hersey khuyên rằng CEO nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện. (hình 2)

Một số giải thích cho hình 2:
+: Có / Tốt
-: Không có/ Yếu

Nhìn vào hinh là chúng ta có thể thấy ngay được cách quản lý đối với từng loại nhân viên. Ví dụ cụ thể để mọi người dễ hình dung: Giả sử, tôi là người có kinh nghiệm làm việc (có khả năng làm việc) và tôi mới vào một tổ chức (chưa sẵn sàng làm việc). Tức là tôi đang ở nhóm 3. Lúc này CEO cần phải: Giao việc đúng sở trường và có hợp đồng với tôi đàng hoàng. Cùng với đó, lúc đầu sẽ duy trì mức hỗ trợ công việc cao, mức độ chỉ đạo công việc trung bình. Sau đó theo thời gian, tôi bắt đầu sẵn sàng làm việc thì CEO sẽ bắt đầu giảm mức độ hỗ trợ và chỉ đạo dần. Đấy chính là ý nghĩa của mô hình này.

Giờ chúng ta sẽ bắt tay vào công việc. Dựa vào 2 tiêu chí trên, chúng ta tiến hành đánh giá các nhân viên trong đơn vị mình và tất nhiên là phân loại họ. Sau đó với từng nhóm nhân viên, chúng ta sẽ đưa ra cách hành xử phù hợp. Ai cần chỉ đạo thì chỉ đạo, ai cần hỗ trợ thì hỗ trợ …

Anh chị và các bạn có thấy sự giống nhau giữa mô hình của anh Thành Kido và mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey ? Tôi thấy về cơ bản là giống. Ví dụ ở nhóm nhân viên có chí hướng cao và năng lực thấp của anh Thành. Nhóm này tương tự như nhóm 2 của Hersey: có mong muốn làm việc nhưng không có khả năng làm việc. Anh Thành khuyên nên đào tạo còn Hersy khuyên nên kèm cặp khuyến khích, một số việc để tự làm. Mức độ hỗ trợ công việc cao và mức độ chỉ đạo ở mức khá. Có lẽ anh Thành có thể biết đến mô hình do kinh nghiệm. Hersey là do nghiên cứu.

Vậy là chúng ta đã biết cách lãnh đạo theo tình huống và lãnh đạo theo nhân viên. Chúc mọi người ứng dụng thành công.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu[.]net[.]vn
Đt: 0988833616 Email: [email protected][.]com

Anh cần làm gì để giữ em ở lại? – chuyện CEO và nhân viên cũ

Chỉ còn chưa đầy 2h đồng hồ nữa thôi, năm (tây) mới sẽ bắt đầu. Năm nay có lẽ khá đặc biệt khi thời gian này, miền Bắc ngập tràn cái lạnh. Lạnh không hiểu ở đâu mà lạnh ghê gớm. Lạnh như cái khoảnh khắc chia tay giữa CEO – công ty với những anh em gắn bó. Sau khoảnh khắc ấy, kẻ ở lại người ra đi. Có thể họ sẽ không bao giờ gặp nhau nữa.

Năm vừa rồi, tôi được nhìn và nghe thấy nhiều cảnh chia tay như vậy. Có người vừa mới hôm trước còn ngồi đây, tiếng cười, tiếng nói lanh lảnh. Vậy mà hôm sau đã vắng bóng. Họ ra đi, để lại một khoảng trống trong lòng công ty.

Trong một công ty sản xuất nọ, tôi có may mắn được nghe kể về một cuộc chia tay như ngôn tình giữa CEO và nhân viên. Câu nhân viên kể: “Em thực ra làm với công ty từ khi mới thành lập. Sau đó nghỉ rồi quay lại. Sở dĩ em trở về làm là vì lúc em nghỉ, anh CEO có gọi em vào trao đổi. Lời cuối khi kết thúc, anh CEO bảo: “Thôi em cứ ra ngoài kia! Nếu gặp giông bão thì cứ quay về với anh!”. Em nghỉ rồi mà anh ý vẫn nhắn tin. Thỉnh thoảng em quay lại công ty chơi mà cảm giác như chưa nghỉ. Thế là em xin quay về”. Câu chuyện quả thi vị làm ai cũng bật cười. Nhưng dường như đấy là 1 phần sự thật vì cậu nhân viên và cả CEO đang sờ sờ trước mắt tôi.

Ở một câu chuyện khác, cũng ngôn tình không kém, nhưng đó lại là một chuyện buồn chứ không có hậu như ở trên. Ở một công ty thiết kế non trẻ, sau khi trải qua giai đoạn trăng mật mang tên “Startup”, ai nấy trở lại với thực tế. Mọi thứ trở nên phũ phàng khi công ty bắt đầu có chút của ăn của để. Công ty có những tiếng xì xầm so bì. Lâu dần tự nhiên đến công ty, mọi người không còn vui như trước nữa. Hiệu quả công việc không còn được như kỳ vọng, CEO mới quyết định chia tay nhân viên. Lời cuối cùng của CEO cũng là lời cay nghiệt: “Em chả đóng góp được cho công ty cái gì mà cứ đòi hỏi”. Để rồi, từ đó về sau 2 bên như 2 đường thẳng song song.

Là CEO, anh chị em sẽ là người:
- 1. Có mong muốn người ra đi sẽ quay trở về
- Hay 2. Không bao giờ chấp nhận điều đó, đã đi là đi luôn ?

Tôi gặp đủ cả. Có CEO thì quan điểm 1 và có người thì quan điểm 2. Nếu đọc được bài này, anh chị đang có quan điểm 2, tôi mong chúng ta chuyển sang 1. Trong bài : “Nghệ thuật cho nghỉ việc ... dành cho CEO” (https://goo.gl/T14QAM) , tôi có chia sẻ : “Chúng ta nên xuất phát từ cái tâm khi nghĩ đến việc không muốn hợp tác với những người dưới cấp. Nhân viên nghỉ việc không có nghĩa là hết duyên. Có thể giai đoạn này họ chưa làm được việc, có thể chúng ta chưa dùng được họ nhưng không có nghĩa tương lai họ không làm được”. Đây chính là lý do tôi luôn mong CEO duy trì quan điểm 1: Có mong muốn người ra đi sẽ quay trở về.

Quay trở lại với khoảnh khắc chia tay ở trên, trong Quản trị Nhân sự có một thuật ngữ gắn liền với nó là: exit interview – phỏng vấn nghỉ việc. Khi công ty có ai đó nghỉ việc chúng ta nên có một buổi trao đổi với họ. Nếu được chúng ta ra một chỗ nào đó riêng tư như quán café chả hạn. Phỏng vấn nghỉ việc sẽ giúp chúng ta giữ được cái duyên gặp lại trong tương lai về sau. Không những vậy, nó còn có thể cho chúng ta – công ty/ CEO – thấy được những mặt chưa tốt của mình cần sửa.

Liệu các CEO đã có exit interview chưa? Xin tặng anh chị em một số câu hỏi và mẫu:
1. Lý do chính để bạn quyết định nghỉ việc tại Công ty là gì?
2. Điều gì nổi bật ở công việc mới làm cho bạn quyết định chuyển việc?
3. Bạn có ý định nghỉ việc tại Công ty từ thời gian nào?
4. Điều gì ở Công ty làm cho bạn ấn tượng nhiều nhất?
5. Điều gì ở Công ty làm cho bạn không hài lòng nhất?
6. Bạn có ý kiến gì đóng góp cho Công ty trước khi nghỉ việc không?

Có exit interview là tốt và sử dụng mẫu trên để buổi trao đổi đi đúng hướng còn tốt hơn. Nhưng tôi tin nếu làm như thế, các buổi phỏng vấn nghỉ việc sẽ không thể thành công. Nhân viên khi đã có ý định nghỉ thì rất khó có thể lấy được những thông tin thật từ họ. Những người hợp tác thì may ra còn có thể vớt vát chút thông tin. Còn nếu gặp trường hợp “cơm chẳng lành, cảnh chẳng ngọt” thì quả thực khó.

Việc tìm ra được thông tin thật trong trao đổi khi nhân viên khỉ việc nói riêng và trong Quản trị Nhân sự nói chung là nghệ thuật. Vậy cách nào để nhân viên sắp cũ của chúng ta nói ra điều làm họ ra đi? Cách nào để họ giữ lại chút cảm tình trong tim?

CEO nên nói câu này: “Anh cần làm gì để giữ em ở lại?”

Hãy thử nói đi, mọi người sẽ thấy sự thần kì của nó. Đây chính là chiếc chìa khóa mở ra mọi sự thực chất chứa sâu thẳm của những người ra đi.

Chúc cả nhà năm mới đầy niềm vui!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn