Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt

Làm thế nào để quản lý nhân viên hiệu quả, đạt kết quả công việc đơn vị cao là một câu hỏi mà ai lên làm lãnh đạo, vai mang trọng trách cũng muốn có câu trả lời. Tôi cũng vậy. Và tôi biết một người có thể trả lời được câu hỏi đó. Ấy chính là Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống.

Xin hỏi mọi người: Nếu 1 tổ chức có:
- Quan hệ giữa CEO và nhân viên thân tình
- Ai cũng biết việc để làm
- CEO có quyền lực vị trí cao nhất
Cuối năm, tổ chức đạt mục tiêu là 100 tỷ. Hỏi: 100 tỷ đã là kết quả công việc tối ưu chưa? Nếu mọi người nói "chưa", chúng ta sẽ cùng bàn tiếp.

Quay trở lại trên, Fiedler đã nghiên cứu và chỉ ra rằng: Một tổ chức hay đơn vị hay nhóm khi được hình thành và hoạt động sẽ rơi vào 1 trong 8 tình huống (bối cảnh). Dù đơn vị đó mới thành lập hay đã hoạt động lâu thì đều như vậy cả. 8 tình huống này được hình thảnh bởi sự kết hợp của 3 yếu tố:

1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (đo bằng thước đo LPC):
- Tốt
- Xấu
2. Cấu trúc công việc của tổ chức (mô tả công việc, cách thức giao việc, quy trình công việc, cơ cấu tổ chức ...) :
- Chặt chẽ, rõ ràng
- Không chặt chẽ, rõ ràng
3. Quyền lực địa vị của lãnh đạo (khả năng khuyên nhủ, ép buộc, ảnh hưởng, khen thường ...)
- Mạnh
- Yếu

Tổ hợp chập của 3 trong 6 yếu tố trên tạo thành 8 tình thuống:
T1: T - C - M
T2: T - C - Y
T3: T - K - M
T4: T - K - Y
T5: X - C - M
T6: X - C - Y
T7: X - K - M
T8: X - K - Y

Xin nhắc lại là dù doanh nghiệp hay đơn vị mới thành lập hoặc tồn tại lâu đều rơi vào 1 trong 8 tình huống trên. Ta thấy T1,2,3 là các tình huống thuận lợi. Theo cái lý của người miền xuôi thì tổ chức ở 3 tình huống này sẽ có kết quả công việc (doanh thu, lợi nhuận ...) tốt. Ai cũng hỉ hả vui vẻ. Nhưng thực tế có vậy không ? (ví dụ ở trên)

Thực tế là đơn vị đó chưa chắc đã có kết quả công việc tốt. Mọi người tưởng vậy nhưng thực ra kết quả của nó có thể chỉ ở mức kém hoặc ở mức trung bình. Vậy khi nào thì kết quả công việc sẽ tốt (cao). Đó là khi người lãnh đạo áp dụng cách quản lý và phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống 1, 2, 3 đó. Đọc đến đây, đừng ai hỏi tôi những điều ở trên có đúng không. Mọi người đi mà hỏi ông Fiedler. Ông ý mất 30 năm nghiên cứu để chỉ ra điều đó.

Chúng ta vừa thống nhất với nhau rằng, một doanh nghiệp rơi vào tình huống thuận lợi thì cũng chưa chắc là kết quả kinh doanh sẽ cao nếu như người giám đốc (lãnh đạo) không có cách quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phù hợp. Giờ chúng ta sẽ cùng nhau đi tìm hiểu thế nào là cách quản lý, lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Như mọi người đã biết, dựa vào việc cho phép nhân viên tham gia vòa việc ra quyết định, điều hành và lãnh đạo công việc, người lãnh đạo thường có 2 phong cách:
- Phong cách dân chủ
- Phong cách độc đoán
Tuy nhiên không phải ai cũng hoàn toàn dân chủ hay độc đoán nên các chuyên gia chia lãnh đạo thành nhiều cấp độ (5 cấp độ). Rồi người ta tiếp tục nghiện cứu và chia ra :
- Có lãnh đạo định hướng và công việc, nhiệm vụ
- Có lãnh đạo định hướng vào con người, các mối quan hệ
Thôi chốt lại, chúng ta có 2 phong cách lãnh đạo là:
- Dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ.
- Độc đoán, định hướng vào công việc, nhiệm vụ.

Theo như ở phần gần đầu chúng ta thấy rằng tổ chức ở tình huống thuận lợi (1,2,3) là tổ chức có mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt. Tức là lãnh đạo quan tâm tới nhân viên, dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ. Giờ muốn tổ chức đạt kết quả tốt thì Người sếp (lãnh đạo) đó cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo. Tức là phải có phong cách lãnh đạo định hướng vào công việc.

Tương tự như vậy, tổ chức ở tình huống bình thường 4,5,6 thì sếp nên chọn phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách dân chủ sẽ đưa tổ chức đạt hiệu quả cao nhất ở tình huống 5: Mỗi quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém nhưng cấu trúc công việc chặt chẽ rõ ràng (cao) và quyền lực địa vị mạnh.

Nếu doanh nghiệp rơi vào tình huống bất lợi (quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém, cấu trúc công việc không rõ ràng và quyền lực vị trí lãnh đạo yếu) thì phong cách lãnh đạo của người đứng đầu phải là độc đoán (định hướng công việc) thì mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp đạt kết quả tốt. Chứ dùng phong cách lãnh đạo dân chủ (định hướng con người) thì sẽ làm cho tổ chức đi xuống. Khi một tổ chức đi vào khủng hoảng thì chúng ta cần phải làm sao cho các cá nhân trong tổ chức đó đồng lòng. Nhưng dùng dân chủ để tìm kiếm sự đồng lòng là không thể. Mà lúc đó chúng ta cần tới sự độc đoán để làm điều đó. Anh chị em cứ xem phim là thấy. Lúc khó khăn là lúc lãnh đạo rất độc đoán nhưng khi bình thường thì lại dân chủ.

Đọc đến đây chắc mọi người đã hiểu: một doanh nghiệp sẽ ở một tình huống nào đó và việc doanh nghiệp đó có đạt được kết quả tốt hay không dựa trên việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo của người đứng đầu cho phù hợp với tình huống.

Cuối của cuối là cách thức áp dụng vào thực tế. Mọi người cứ làm theo các bước sau:
Bc1: Đánh giá tình hình (bối cảnh) thực tế của đơn vị.
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thế nào?
- Cấu trúc công việc có cao, chặt chẽ, rõ ràng không ?
- Quyền lực vị trí của lãnh đạo có mạnh không ?
Từ đánh giá, chúng ta ra kết luận được đơn vị đó đang ở tình huống số mấy.
Bc2: Đánh giá phong cách lãnh đạo của người đứng đầu đơn vị: định hướng công việc hay con người ?
Bc3: Đưa các kết quả đánh giá ở 2 bước trên vào biểu đồ mối quan hệ giữa kết quả công việc với cách thức lãnh đạo và bối cảnh thực tế.
Bc4: Ra kết luận và đưa phương án điều chỉnh.

DC: Dân chủ - định hướng con người, mối quan hệ
DD: Độc đoán - định hướng công việc, nhiệm vụ
M: Mạnh
Y: Yếu
T: Tốt
X: Xấu

Thực tế tôi còn thấy có phương án điều chỉnh: Cấu trúc công việc và Quyền lực vị trí lãnh đạo nữa. Tức là thay đổi chính sách, quy chế, nội quy, văn hóa.

Như vậy chúng ta có 3 phương án điều chỉnh:
1. Thay đổi bản thân lãnh đạo cho phù hợp tình huống
2. Thay đổi bản thân tình huống (tổ chức) cho phù hợp lãnh đạo
3. Thay thế lãnh đạo không phù hợp bằng lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Tôi cần bao nhiêu nhân viên là đủ ?

Những ngày cuối tháng – ngày nhận lương – ngày ngóng chờ của nhân viên và là ngày căng thẳng của CEO. Ai rơi vào cảnh chạy lương mới thấy thấm. Cảm giác bực tức khó chịu lúc nào cũng âm ỉ trong lòng. Vậy là CEO phải tìm cách chạy tiền cho đủ lương. Đầu tiên là kiểm tra xem có bên nào còn đang nợ mình không để đi đòi. Sau đó là thúc bộ phận thu hồi nợ làm việc cật lực hơn. Bộ phận thu hồi nợ không làm được thì lại ép các bộ phận khác có liên quan tới khách hàng cùng xúm vào đòi. Và rồi sẽ có người bất mãn kêu lên: “Đây đâu phải việc của tôi. Thời gian tôi còn phải làm việc khác nữa chứ. Không hoàn thành thì sao?”.

Vừa rồi là câu chuyện thật. Anh bạn CEO già trong BNI vừa chuyển địa điểm công ty. Anh dồn hết cả tiền vào để mua 1 mảnh đất, xây nhà và đưa quân vào đó. Thế là hết tiền. Trước anh đi thuê nên không quan tâm chuyện cái nhà nó thế nào. Giờ tự nhiên phát sinh thêm 1 công việc mới: quản lý tòa nhà. Câu hỏi của anh: Giờ tôi cần bao nhiêu người là đủ ?

Trước khi bàn tiếp, tôi thấy rằng: công ty có trụ sở riêng nếu không biết quản lý có thể sẽ tốn kém hơn là đi thuê. Nên ai có ý định xây nhà lập công ty nên tính toán cho kỹ.

Quay lại với vấn đề trên, liệu có cách nào để biết số lượng nhân lực đủ cho công ty ?. Trong bài : “Công ty có cần MTCV và cơ cấu tổ chức ?” ( https://goo.gl/gUC3Jk ), tôi nói rằng: “À, đã mở công ty thì nên có cơ cấu tổ chức và mô tả công việc”. Khi vẽ ra cơ cấu tổ chức chúng ta sẽ có thêm một việc đằng sau: định biên nhân sự - định mức lao động.

Định biên nhân sự là thuật ngữ với hàm ý chỉ hoạt động tính toán số lượng nhân lực sao cho phù hợp với cấu trúc tổ chức và ngân sách.

Và để tính định biên được, chúng ta cần có một số điều kiện nhất định:
• Công ty phải có:
– Có chiến lược phát triển rõ ràng
– Có Kế hoạch kinh doanh với ngân sách tính toán kỹ.

• Bộ phận phải có:
– Hệ thống dữ liệu quản lý
– Hệ thống vị trí công việc
– Tần suất các nhiệm vụ và quy trình thực hiện công việc một cách tương đối
– Hệ thống đánh giá kết quả đầu ra của các vị trí
- Hệ thống theo dõi năng lực và khung năng lực

Vừa rồi là điều kiện chuẩn cần có, nhưng thực tế thì không phải công ty nào cũng có hết. Nhưng công việc Định biên là cần phải làm. Thân làm chủ doanh nghiệp, ai cũng cần phải biết chi ngân sách lương thế nào và bao nhiêu là đủ ?

Tự nhiên tôi lại nhớ đến câu chuyện con lừa và những bó cỏ: Ai cũng có tâm lý, cho lừa ăn ít cỏ nhưng muốn nó chở nhiều.Bình thường cho lừa ăn 3 bó cỏ để kéo xe, có hôm bỗng dưng thiếu cỏ, chỉ có 2 bó mà vẫn kéo xe bình thường. Ơ thế là ăn 3 bó làm gì nhỉ? Rồi sau nữa chỉ còn 1 bó vẫn kéo được. Thế thì cần gì ăn? Cắt hết luôn. Thực tế thì, à từng ý việc 4 người cũng xong. Tháng sau giảm đi 1 người vẫn xong việc. Tháng sau giảm 1 người nữa, thấy việc mệt nhưng cố vẫn xong. Cứ thế, thỉnh thoảng lại bớt đi một người mà việc vẫn thế. Nên càng ngày càng mệt hơn.

Định biên là một công việc quan trọng và chúng ta có mấy cách định biên thế này:

Cách 1: Tỉ lệ tăng / giảm so với năm trước tương ứng với tương quan tăng/ giảm của mức doanh thu.
Ví dụ : Doanh thu 2018 tăng 30% thì định biên tăng 25%

Cách 2: Tương quan giữa nhóm vị trí trực tiếp (kinh doanh và sản xuất) với vị trí gián tiếp
Ví dụ : Trực tiếp vs gián tiếp là 65% và 35%, Quản lý vs nhân viên là 15% - 85%

Cách 3: Tương quan giữa ngân sách cho các nhóm quản lý và nhân viên, gián tiếp và trực tiếp
Ví dụ : Chi phí / doanh thu = 78%. Quỹ lương quản lý và nhân viên = 22% - 78%
Cách 4: theo khối lượng
Ví dụ :
- 40 sản phẩm / ca / người
- 200 sản phẩm /ca/ dây chuyền (nhóm)
- 25 khách hàng phục vụ / ngày
- Làm sạch 1000 m2 sàn / ca

Cách 5: theo hệ chỉ tiêu hiệu suất
Ví dụ: Tập hợp các chỉ tiêu doanh thu (200 tỉ) và số lượng khách hàng (400 khách) / năm

Cách 6: theo thông lệ thao tác nghề nghiệp
Ví dụ: Số lượng chứng từ hoàn thành, số báo cáo X tần suất trong năm
Số lượng giao dịch thực hiện / ngày

Cách 7: theo đối tượng phục vụ
Ví dụ: 1 nhân viên nhân sự tương ứng với 70 người trong công ty

Cách 8: Dựa vào cơ cấu chức danh, tần suất và thời lượng thực hiện nhiệm vụ
Ví dụ: Vị trí Kế toán chi phí bao gồm nhiệm vụ
• Kiểm tra chứng từ, hạch toán, thanh toán – hàng ngày, 100 chứng từ / ngày
• Lập báo cáo: cuối mỗi tháng, 1 ngày/ báo cáo
• Làm việc với thanh tra thuế: cuối mỗi quý, 3 ngày
• Hoàn thiện các chứng từ thanh toán (hóa đơn, nghiệm thu, v.v.): cuối mỗi năm, 20 ngày

Với mỗi cách chúng ta sẽ áp dụng cho bối cảnh riêng. Tùy điều kiện công ty có cái gì để tiến hành. Cách 1, 2, 3 là áp dụng cho toàn công ty. Cách 7 tôi hay áp dụng khi xem cấu trúc phòng Nhân sự. Chúng ta dùng định biên để tính ra số lượng nhân lực. Còn dùng nhân lực thế nào cho tối ưu, có cần thay thế hay không thì chúng ta sẽ cùng bàn ở phần Dùng người.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Chúng ta có gì cho ứng viên “rường cột” tương lai để đàm phán ?

Những ngày cuối cùng của tháng 4 cũng gần cạn. Trời Hà Nội lúc nóng lúc lạnh. Trên con đường từ Bắc Ninh về Hà Nội, sau khi đào tạo tuyển dụng, tôi miên man vừa ngắm những nhà máy ven quốc lộ vừa suy nghĩ. Liệu những nhà máy này có tồn tại nếu họ không có các tướng tài, tâm phúc và cả đội quân phục vụ cho mục tiêu của những người đứng đầu. Những con người “rường cột” của các nhà máy đó vì sao họ đồng ý đầu quân?

Một trong những khâu quan trọng trong chữ Tuyển mà CEO nào cũng cần phải thành thục đó là biết cách đàm phán để thuyết phục những ứng viên có thể sẽ là “rường cột” đồng ý gia nhập công ty và phấn đấu cho mục tiêu chung. Đây là một kỹ năng quan trọng. Để làm được việc này, CEO cần phải đưa ra được miếng bánh đủ để đánh trúng tâm lý và nhu cầu ứng viên. Liệu chúng ta có gì cho ứng viên “rường cột” tương lai để đàm phán ?

Để đàm phán với họ chúng ta nên làm theo các bước sau:

Rõ ràng đầu tiên, chúng ta cần nắm bắt được tâm lý của ứng viên. Tâm lý là tất cả những hiện tượng tinh thần nảy sinh do sự tác động của thế giới khách quan vào não, được não phản ánh, nó gắn liền, điều hành, điều chỉnh mọi hành vi hoạt động của con người. Tức là chúng ta thông qua các hành vi ứng viên và suy đoán các hiện tương tinh thần của họ. Chúng ta có cách hiểu đơn giản hơn: Tâm là bên trong. Lý là suy nghĩ. Tâm lý là suy nghĩ bên trong của mỗi người. Nắm bắt tâm lý ứng viên là nắm bắt suy nghĩ bên trong của họ.

Từ nắm bắt được suy nghĩ bên trong chúng ta có thể hiểu được thực sự nhu cầu của ứng viên. Nhu cầu thì hẳn ai cũng biết. Và ai cũng có một nhu cầu lớn nào đó nằm trong tháp nhu cầu Maslow. Maslow là của châu Âu nên chúng ta sẽ chuyển thể đôi chút sang châu Á. Cụ thể chúng ta có 5 cấp nhu cầu:

I. Nhu cầu cơ bản
1. trả luơng đúng ngày, và đảm bảo các khoản phúc lợi,
II. Nhu cầu an toàn:
2. nhận được sự quan tâm từ cấp trên.
III. Nhu cầu gia nhập:
3. có dịp gặp gở lãnh đạo cao cấp, hoặc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được phát triển những thế mạnh của từng cá nhân.
IV. Nhu cầu ngưỡng mộ:
4. được nể trọng,
5. phát nhiều tiền thưởng, chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi
6. lương cao.
7. được đặc quyền khi nhận một nhiệm vụ, hay hoàn tất một nhiệm vụ.
V. Nhu cầu vị thế:
8. đựơc đề bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn.

Nắm bắt suy nghĩ, nắm bắt nhu cầu, chúng ta sẽ dễ dàng đưa ra được miếng bánh mà ứng viên của chúng ta muốn ăn. Tuy nhiên chiếc bánh của chúng ta có cái gì là chuyện đáng bàn. Vậy anh chị em đã có những gì trong những thứ sau:

(1) Danh tiếng công ty
- Quy mô & doanh thu lớn
- Thương hiệu, sản phẩm / dịch vụ thành công
- Đổi mới và phát triển nhanh
- Có tinh thần làm chủ và hướng tới khách hàng
- Trách nhiệm xã hội tốt
- Phát triển bền vững với môi trường
- Đạo đức và chính trực
- Công ty đa quốc gia

(2) Chất lượng công việc và cuộc sống
- Chương trình chăm sóc sức khỏe và đời sống tốt
- Chương trình chăm sóc gia đình tốt
- Công việc linh hoạt
- Khối lượng công việc cân bằng và có thể kiểm soát được
- Văn phòng đẹp, tại vị trí thuận lợi
- Môi trường làm việc an toàn
- Trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ hiệu quả
- Chương trình hỗ trợ tài chính công việc và cuộc sống.

(3) Đội ngũ lãnh đạo
- Đội ngũ lãnh đạo giỏi
- Tầm nhìn gây cảm hứng và chiến lược rõ ràng
- Khả năng gắn kết nhân viên tốt
- Khả năng thống nhất và liên kết tốt các phòng ban
- Phát triển nhân tài và trao quyền cho nhân viên
- Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp hiệu quả
- Quy trình làm việc và truyền thông nội bộ hiệu quả

(4) Lương thưởng phúc lợi
- Mức lương cạnh tranh
- Phúc lợi hấp dẫn
- Thưởng công bằng
- Tăng thu nhập thường xuyên
- Thu nhập tương lai hấp dẫn
- Công việc ổn định

(5) Cơ hội phát triển
- Công việc thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng
- Quy mô công việc lớn và đóng góp được nhiều
- Huấn luyện và đào tạo chuyên nghiệp
- Kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng
- Thăng tiến nhanh
- Phát triển khả năng lãnh đạo phù hợp
- Chính sách hỗ trợ học tập
- Kinh nghiệm làm việc quốc tế

(6) Văn hóa và giá trị
- Chuyên nghiệp
- Công bằng và tôn trọng
- Ghi nhận và tưởng thưởng
- Tin cậy và minh bạch
- Tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài
- Tinh thần đồng đội
- Môi trường làm việc năng động và sáng tạo
- Con người thân thiện
- Đa dạng và linh hoạt

Liệt kê những thứ chúng ta có, nắm bắt được nhu cầu ẩn sâu sau suy nghĩ ứng viên, cơ hội đưa được ứng viên “rường cột” về công ty sẽ rõ ràng hơn rất nhiều. Chúc các CEO tuyển người thành công!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

8 kỹ thuật dùng để phỏng vấn dành cho CEO

Đợt này, tôi đọc được khá nhiều stt nói về tuyển dụng. Quan điểm tuyển người phù hợp, tuyển người được việc luôn là lựa chọn ưu tiên bàn đến. Tối nay, tôi xin chia sẻ một khía cạnh khác về chữ TUYỂN.

CEO thì phải biết về Quản trị Nhân sự. Ai cùng đồng ý điều này. Và Quản Trị Nhân sự với CEO chính là các hoạt động liên quan đến TUYỂN – DẠY – DÙNG – GIỮ. Tuyển như thế nào, tuyển ở đâu, tuyển với quan điểm nào … luôn là một câu hỏi lớn. Giả sử chúng ta đã có quan điểm, có nguồn và chúng ta đã tiếp xúc được với ứng viên. Vậy làm thế nào để đánh giá được ứng viên qua phỏng vấn ? Chả lẽ chúng ta cứ gặp rồi cứ nói chuyện. Dùng cảm tính đánh giá rồi lựa chọn? Tôi nhận thấy rằng nếu chúng ta trang bị cho mình được 8 kỹ thuật (tôi gọi là công cụ) phỏng vấn dưới đây, hẳn việc tìm đồng đội sẽ bớt khó khăn ít nhiều. À, thực ra cảm tính cũng là một kỹ thuật. Tôi sẽ nói kỹ hơn ở dưới.

TOOL 1: ĐÁNH GIÁ SỰ ĐAM MÊ (hình 1)
Khởi nguồn của mọi sự thành công luôn là sự đam mê. Hẳn bạn đã biết đến những nhà phát minh vĩ đại những danh nhân nổi tiếng ? Họ thành công được là nhờ đâu? Tất nhiên là do họ tài năng và có điều kiện nhưng 1 trong những yếu tố quyết định sự thành công của họ chính là sự đam mê. Trong cuộc sống cũng như công việc, luôn luôn có những người có niềm đam mê lớn. Với tôi, nếu được khuyên, tôi luôn khuyên bạn hãy tuyển dụng những người có đam mê. Những người có đam mê là những đốm lửa, và nó sẽ thúc đẩy những cá nhân khác trong công ty cùng cháy với họ. Có rất nhiều cách và mỗi người có cách thể hiện sự đam mê theo 1 cách khác nhau. Chúng ta có thể thấy qua ánh mắt, cách trao đổi và sự hiểu biết của ứng viên. Họ thường có xu hướng nói nhiều hơn khi chúng ta chạm đến đam mê của họ.

TOOL 2: SỬ DỤNG HOMEWORK (hình 2)
Có những ứng viên có những kinh nghiệm dày dạn trong phỏng vấn và công việc. Vậy chúng ta phải làm sao? Thật khó khăn. Ở đây tôi đề xuất, bạn nên sử dụng Bài tập về nhà cho ứng viên như 1 dạng đánh giá tuyển dụng.

TOOL 3: KỸ THUẬT 3Q (hình 3)
Kỹ thuật 3Q là việc phỏng vấn 3 lần tại 3 nơi và 3 địa điểm khác nhau. Để kiểm chứng những lời nói của ứng viên thông qua cảm giác và phản ứng của Ứng viên tại những môi trường khác nhau.

TOOL 4: KỸ THUẬT PV ĐUỔI (hình 4)
Kỹ thuật phỏng vấn đuổi: Giống như 3Q – hỏi 3 câu hỏi lien tục theo 1 chủ để. Để xem ứng viên có nói dối không ?

TOOL 5: KỸ THUẬT TẠO CONFLICT (hình 5)
Kỹ thuật tạo Conflix: Tạo xung đột giữa ứng viên và nơi làm việc để đưa ứng viên về công ty.

TOOL 6: KỸ THUẬT STAR (hình 6)
Kỹ thuật STAR : STAR có nghĩa là :
S: Situation - Hoàn cảnh
T: Task - Nhiệm vụ
A: Action - Hành động
R: Result - Kết quả

Đây là kỹ thuật khám phá ra hành vi ứng xử của một người trong quá khứ. Dự báo hành vi trong tương lai. Chúng ta có 2 cách áp dụng STAR:
+ Cách 1: Chúng ta gợi ý cho ứng viên để họ đưa ra những bài toán họ đã gặp phải. Những bài toán mà chúng ta cần trong công việc của họ trong tương lai. Sau đó đưa ra những câu hỏi để tìm hiểu xem họ đã làm như thế nào và kết quả ra sao. Một số ứng viên có thể đã biết mô hình Star và họ trả lời được nhưng một số ứng viên thì không, cho nên ta cần mớm cho họ. Tuy nhiên áp dụng cách này thì phải áp dụng thêm 1 số kỹ thuật chống nói dối để tìm hiểu thực sự sâu bên trong họ có những gì.

+ Cách 2: Chúng ta chuẩn bị sẵn một số tình huống, yêu cầu, kết quả mong đợi và đưa cho ứng viên để họ giải ngay lúc đó. Chúng ta sẽ chấm điểm theo những gì họ trả lời. Cách này thì ứng viên sẽ khá thụ động vì họ sẽ không biết chúng ta sẽ đưa cho họ tình huống gì và mong đợi gì ở tình huống này. Và những gì họ trả lời sẽ là khá thật. Tuy nhiên trong tình huống áp lực, có thể chúng ta sẽ lỡ đi mất ứng viên sáng giá. Và trong cách này chúng ta cũng như trên, cần thêm 1 số kỹ thuật khác để check lại như kỹ thuật đánh giá sự đam mê chả hạn.

TOOL 7: SỬ DỤNG BEI (hình 7)
BEI: Phương pháp TD này có tên đầy đủ theo tiếng Anh là Behavioral Event Interview (BEI), là tiến trình phỏng vấn theo một cấu trúc nhằm giúp dự đoán chính xác hơn tiềm năng của ứng viên cho sự thành công trong công việc sau này

BEI có gì khác so với phỏng vấn truyền thống?: phỏng vấn truyền thống thường đưa ra những câu hỏi dựa trên “cảm nhận” hoặc “giả định” đối với ứng viên. Chẳng hạn: “Bạn có cho rằng mình có lợi thế về kỹ năng phục vụ khách hàng?”; “Bạn sẽ làm gì nếu gặp phải một khách hàng khó tính?”… Trong khi đó, BEI sẽ hướng đến những câu hỏi cụ thể hơn: “Hãy kể cho tôi nghe một trường hợp khi bạn gặp phải một khách hàng khó tính”; “Lúc đó bạn đã xử lý tình huống như thế nào?”; “Kết quả ra sao?”…

FINAL TOOL 8: LINH CẢM – FEELING (hình 8)
Công cụ cuối cùng, như tôi đã nói từ đầu bài viết: sử dụng Cảm tính. Hay còn gọi là LINH CẢM. Khi mọi thứ đều không thể kiểm chứng được, các ứng viên đều ngang nhau trong các cách cân đo đong đếm. Có lẽ Linh cảm sẽ là công cụ hữu dụng. Chúng ta nên để linh cảm của mình lựa chọn. Linh cảm luôn là một ngọn đèn hướng dẫn chúng ta chọn được ứng viên phù hợp.

Mong rằng chúng ta sẽ tuyển được người đúng như quan điểm ban đầu.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

CEO nên chuẩn bị gì trước khi phỏng vấn ứng viên?

CEO mà chưa bao giờ phỏng vấn ứng viên ? Ai tự nhận vậy thì nghe quả lạ tai. Nhưng đợt gần đây mọi người trao đổi về QTNS nhiều. Trao đổi nhiều nhất vẫn là vấn đề tuyển dụng. Các anh chị chia sẻ về việc tuyển người phù hợp. Thế nào là phù hợp? Anh chị em cũng đã định nghĩa ra được kha Khá. Với tôi thì phù hợp là:
- Phù hợp về văn hóa của tổ chức
- Phù hợp về vị trí cần tuyển
- Phù hợp về chi phí có thể bỏ ra.
Như vậy chúng ta sẽ có 2 phần trong đánh giá tuyển dụng:
1. Phần nhân sự: Đánh giá mức độ phù hợp với công ty, nhóm và sếp - thường đánh giá tính cách, hành vi và ứng xử
2. Phần công việc: Đánh giá mức độ phù hợp với vị trí - thường đánh giá kinh nghiệm, kiến thức và thái độ nghề

Trong Group, hôm trước có anh Hải đăng đàn viết về điểm yếu trong tuyển dụng của các DN theo kinh nghiệm của anh. Và anh anh Tien Hoang có vào bình luận: “Phỏng vấn bây giờ là MỘT ĐẬP ĂN QUAN !”. Thú thật là tôi chưa hiểu: “Một đập ăn quan” là thế nào. Đọc bài viết và bình luận tôi tự nhiên nhớ đến anh bạn cùng học võ. Anh trước là kế toán trưởng của công ty từng là của nhà nước. Sau kiêm thêm cả chức Giám đốc công nghệ thông tin. Giờ là chức danh Giám đốc kinh doanh. Tôi không rõ đây có phải là lộ trình để anh lên làm Tổng hay Phó tổng giám đốc không nhưng anh có kể là cũng hợp tác với mấy người bạn mở công ty ở ngoài. Anh có lần gửi mail hỏi: cách để tuyển dụng có hiệu quả nhất nhưng lại đơn giản. Tôi đã gửi mail phản hồi như ở phần đầu stt và kèm theo một số tài liệu để anh xem. Sau gặp lại trong một lần uống bia, anh khen là có hiệu quả hơn so với cách cảm tính của anh. Lúc đó tôi uống bia mà tôi thấy sao ngòn ngọt.

Quay lại với những gì tôi đã viết ở trên, giả sử chúng ta đã có nguồn ứng viên. Và ứng viên đã gửi CV. CEO nên chuẩn bị gì trước khi phỏng vấn ứng viên?

Bước 1: Tìm từ khóa (vẽ chân dung nhân viên cần tìm)

Phần 1: Chúng ta sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với văn hóa công ty không?
Để đánh giá được, chúng ta sẽ phải cùng nhau định danh ra được đâu mà mẫu số chung mà bất cứ ai vào công ty cũng cần phải có. Đó chính là tìm ra năng lực lõi của nhân sự. Năng lực lõi là năng lực mà bất cứ ai vào và làm cho công ty đều phải có. NLL này nhiều khi chính là năng lực lõi của kinh doanh luôn (điều mà công ty làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh). Nếu năng lực lõi Nhân sự trùng với năng lực lõi kinh doanh thì quả là điều tuyệt vời.

Vậy tìm năng lực lõi nhân sự ở đâu và như thế nào? Cách đơn giản nhất là chúng ta cứ từ sứ mệnh, tầm nhìn và slogan của công ty để lọc ra. Hoặc đơn giản hơn nữa là cái CEO – chúng ta muốn bất cứ ai trong công ty cũng phải có. (hình 1)

Ví dụ: Tôi thích chia sẻ. Vì thế tôi muốn bất cứ ai vào công ty tôi đều là người ít nhiều muốn chia sẻ. Hoặc chúng ta thử phân tích luôn Group Quản trị và Khởi nghiệp:
** Sứ mệnh của Group: Sẻ chia Tri thức. Nâng tầm Quản trị. Kết nối kinh doanh. Phát triển vững bền.
** Giá trị cốt lõi của Group: Chính trực. Chuyên nghiệp. Tôn trọng. Công bằng. Chân thành. Liên tục hoàn thiện. Đồng hành Phát triển.
Như vậy có thể thấy được năng lực lõi nhân sự là giá trị cốt lõi luôn. Và ai vào đây thì phải có ít nhiều giá trị này.

Sau khi có giá trị năng lực lõi nhân sự, chúng ta sẽ cùng định nghĩa và phân cấp độ cho năng lực. Theo tôi thì chỉ cần 3 – 5 năng lực lõi là đủ rồi. Group của chúng ta cần đến 7 thì hơi nhiều.

Phần 2: Đánh giá mức độ phù hợp với vị trí ?
Đã đăng tin tuyển dụng được thì hẳn nhiên chúng ta đều có ít nhất vài dòng mô tả công việc cho vị trí chúng ta cần. Tuy nhiên mô tả công việc đó chi tiết đến đâu thì chúng ta cần bàn. Nếu chỉ là vài dòng nhiệm vụ thì chúng ta sẽ cần lọc ra được các tiêu chuẩn tuyển dụng hay còn gọi là các năng lực cần có cho vị trí đó.
Công cụ để lọc là dùng ASK (Thái độ - Kỹ năng – Kiến thức). Bất cứ nhiệm vụ nào trong việc cần hoàn thành đều cần đếu thái độ, kỹ năng và kiến thức. Và những ai có cái này đều làm được việc đó. (hình 2)

Cùng với việc điểm nhanh các năng lực cần có, cũng như trên, chúng ta định nghĩa rồi phân cấp độ.

Vậy là xong phần chuẩn bị. Tóm cho gọn cái phần dài dài đó là chúng ta sẽ liệt kê các từ khóa (keyword - năng lực) của vị trí và con người chúng ta cần. Định nghĩa các keyword đó.

Bước 2: Dĩ nhiên là đọc CV thông tin ứng viên. Thực sự bận thế nào thì chúng ta cũng nên đọc qua CV của những người chúng ta sẽ phỏng vấn. Đó là sự tôn trọng và cũng là bước chúng ta làm cho công việc đỡ mất thời gian. Dựa vào những từ khóa tìm được ở trên, chúng ta lọc bớt những CV không có hoặc ít từ khóa chúng ta cần.

Bước 3: Chuẩn bị công cụ phỏng vấn. Tôi đã chia sẻ chúng ta có tận 8 công cụ phỏng vấn. Nhưng tôi chưa chia sẻ chúng ta dùng các công cụ đó để phỏng vấn cái gì. Đây chính là bài trả lời câu hỏi đó. Chúng ta dùng công cụ phỏng vấn đề làm rõ xem ứng viên có các Keyword (từ khóa – năng lực) mà chúng ta cần không ? 8 công cụ này trong đầu chúng ta, tùy tình huống để lôi ra sử dụng. Nếu không thì chúng ta cứ dùng STAR (hình 3).

Chúc anh chị em tìm được ứng viên phù hợp. Không biết cả nhà còn cách nào khác để lọc ra được ứng viên ưng ý ? Rất mong mọi người cùng chia sẻ.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Vừa xấu, vừa lùn, vừa không tiền, chúng ta hút ứng viên bằng gì ?

Thứ 6, trời Hà Nội như đến ngày đến tháng, nóng hơn đổ lửa. Đi ngoài trời với cái cảm giác nóng vờn xung quanh thì thật không mê được. Ấy vậy mà nhiều người vẫn đang lăn lộn ngoài trời. Tôi cũng thế. Tôi đến công ty đối tác để tiếp tục công việc của mình.

Hẳn anh chị em, nếu đọc các bài viết của tôi, cũng biết rằng hiện tại tôi đang tham gia một vài dự án tư vấn về xây dựng HTQNS. Đối tác mà tôi vừa đến là một trong các dự án đó và họ có phòng đào tạo với đội ngũ nhân viên dạy tiếng. Tôi ngồi với trưởng phòng, bạn HR và anh giám đốc. Chúng tôi triển khai, làm mọi thứ tuần tự cho đến phần xây dựng các tiêu chí đánh giá và tiến tới một số thay đổi.

Cụ thể hơn, các nhân viên dạy tiếng được công ty biên chế như là một nhân viên làm giờ hành chính. Ngày họ làm đủ, đến giờ họ về. Sáng 8h đến công ty rồi vào phòng để đào tạo học viên. Sáng một ca, chiều một ca. Có lớp thì vào không thì về văn phòng ngồi và làm các việc khác. Có việc thì làm không thì thôi. Cuối tháng đến ngày là lĩnh lương. Với tình huống này, chúng ta cần làm cái gì đó cho công bằng hơn giữa các nhân viên. Rõ ràng khi giảng dạy, lớp đông học viên, giảng viên sẽ phải mệt hơn. Rồi thì ngoài chuyện đông học viên còn là chuyện chăm sóc học viên sao cho họ học tốt. Đây là việc ngoài giảng dạy. Người làm ít người làm nhiều phụ thuộc cái tâm và cách giám sát của Quản lý. Liệu có cách nào để họ chủ động hơn và ít nhiều phải khác nhau? Chúng tôi đưa ra tiêu chí. Một trong những tiêu chí đó chính là số giờ đứng lớp. Tiện câu chuyện, tôi hỏi các thành viên trong team về việc dạy ban tối. Anh giám đốc chia sẻ: “Hiện nay tuyển giáo viên tiếng rất khó. Mọi người chịu làm việc ở đây là do không phải làm ban tối. Thứ bảy, chủ nhật được nghỉ nên có thời gian để hồi phục sức lực”.

Câu nói của anh, làm tôi nhớ đến nhiều người, nhiều tình huống. Những con người và tình huồng đều có chung một câu hỏi: Liệu, vừa xấu, vừa lùn, vừa không tiền, chúng ta hút ứng viên bằng gì ?

Trong bài viết ít “like” nhất: “Chúng ta có gì cho ứng viên “rường cột” tương lai để đàm phán ?”, tôi chia sẻ khá nhiều thứ. Những thứ chúng ta có thể đưa ra đến việc nắm bắt tâm lý tìm nhu cầu. Nếu tinh ý, anh chị em sẽ nhìn thấy rằng những thứ chúng ta có để đàm phán chính là những thứ chúng ta dùng để thu hút ứng viên. Người đời hay tóm tắt thành chữ “thương hiệu tuyển dụng”.

Tôi nghĩ rằng xây dựng “thương hiệu tuyển dụng” là một thuật ngữ mà CEO nên nắm nên biết và nên để tâm. Định nghĩa này khá được: Thương hiệu tuyển dụng (THTD) là hình ảnh về công ty dưới góc độ một “Nơi Làm Việc” trong mắt các nhân viên hiện tại & tương lai. Với các nhân viên hiện tại, đó chính là Làm sao để nhân viên yêu công ty?. Còn với các nhân viên tương lai đó là cảm nhận của họ về công ty.

Với công ty của tôi ở trên, “làm hành chính ổn định, có thời gian nghỉ ngơi” là sức hút. Thực ra, tôi còn thấy rằng không chỉ có 2 yếu tố trên, ẩn bên trong còn là sự thân thiện dễ thương của 2 anh chị sếp, mức độ giỏi, dễ tính, không muốn quản lý của chị trưởng phòng. Cũng có thể “làm hành chính, có thứ 7” là cơ hội để nhân viên làm thêm ở ngoài với mức chi phí tốt hơn, gia tăng thu nhập ???

Chúng ta không thể phủ nhận rằng, một công ty có sức thu hút, thương hiệu tuyển dụng tốt thì việc tìm kiếm nhân tài sẽ không còn khó khăn nữa. Chỉ cần chúng ta có “job” (công việc) là ứng viên ứng tuyển ầm ầm. Vậy làm thế nào để xây dựng thương hiệu tuyển dụng. Việc này trong Group nhiều anh chị em ta đã bàn về việc xây dựng thương hiệu nói chung. Thương hiệu tuyển dụng cũng là một loại thương hiệu và chúng ta cứ thế mà làm. Tôi thấy chúng ta nên làm các bước sau:

Đầu tiên vẫn là coi các ứng viên là khách hàng, và công ty chính là một sản phẩm, chúng ta phải phân khúc khách hàng và tìm hiểu, phân tích hành vi (hành động) xem khách hàng đang nghĩ gì (nắm bắt tâm lý) và muốn gì (thông qua tâm lý nắm bắt nhu cầu).
Bước tiếp theo, đánh giá lại một lần nữa những thứ chúng ta có. Cùng với đó là đánh giá xem chúng ta đang ở đâu trong mắt ứng viên.
Bước thứ 3, xác định chúng ta muốn định vị sản phẩm “công ty” như thế nào?
Bước 4, xây dựng mục tiêu và các chương trình hành động. Lưu ý là phải kết hợp cả với truyền thông nội bộ.

Đây chính là 4 bước để trả lời cho câu hỏi: Liệu, vừa xấu, vừa lùn, vừa không tiền, chúng ta hút ứng viên bằng gì ?

Không biết anh chị em là CEO có để ý tới vấn đề này?

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Doanh nghiệp của anh chị có đang bị bệnh ?

Vậy là thứ 6 cuối tuần nữa cũng đến. Xin chúc cả nhà một ngày thảnh thơi. Dạo này thấy bài viết của mình ít được động viên nên bản thân cũng xấu hổ. Đúng là “văn mình, vợ người”, những gì tôi viết ra đều cố gắng đưa đủ cả tình huống đến các thuật ngữ, sắp xếp chúng một cách logic và dễ hiểu nhất, tôi thấy hay và tâm huyết thế nhưng rõ là không đúng thứ mọi người cần. Ví dụ bài này: Sau rốt, CEO nên có gì trong QTNS ?. Trong bài tôi dự đoán tương lai, đưa ra những cái mà công ty Khởi nghiệp và các công ty trong tương lai nên có. Những tưởng tương tác cao ai ngờ … Tin tôi đi, rồi mọi người đi nghe các Startup thành công chia sẻ cũng chỉ gói gọn trong bài kia thôi.

Hi, vài giây than vãn đủ rồi. Giờ là chúng ta vào việc chính. Khi viết bài này, tôi nhớ đến một anh bạn trên FB và DN của anh với suy nghĩ : DN như là một cá thể sống. Và nếu là cá thể sống thì có thể sẽ có bệnh. Nếu DN có bênh thì họ gọi là Doanh bệnh. Với suy nghĩ đó, anh với các cộng sự nghĩ, tổ chức và truyền thông ra ngoài rất nhiều sự kiện như : Tiêm chủng mở rộng, truyền máu sạch … Với tôi đó là hành động tốt khi cố gắng giúp cộng đồng phát triển. Và tôi cũng biết có một người có vẻ có niềm tin giống anh. Đấy là Denision.

Denision đã nghiên cứu ra một bộ câu hỏi để đánh giá được sức khỏe văn hóa của Doanh nghiệp. Sức khỏe này được cấu thành bởi 4 yếu tố :
- Sứ mệnh (Tầm nhìn, Định hướng chiến lược, Hệ thống mục tiêu)
- Tính nhất quán (Giá trị cốt lõi, Sự đồng thuận, Hợp tác và hội nhập)
- Sự tham chính (Phân quyền, Định hướng làm việc nhóm, Phát triển năng lực)
- Khả năng thích ứng (Đổi mới, Định hướng khách hàng, Tổ chức học tập)
Mỗi yếu tố này thể hiện ra bởi 3 yếu tố con. (Hình 1) Kết hợp của các yếu tố này tạo ra tính cách của DN :

+ Tính Linh hoạt : Sự tham chính vs khả năng thích ứng cho thấy sự thay đổi và tính linh hoạt
+ Tính Ổn định : Sứ mệnh vs tính nhất quán thể hiện khả năng giữ vững tính ổn định trong thời gian dài.
+ Tính Hướng ngoại: Khả năng thích ứng vs sứ mệnh cho thấy khả năng thích ứng với môi trường bên ngoài của tổ chức
+ Tính Hướng nội: Sự tham chính vs tính nhất quán cho biết sự phối hợp trong nội bộ của hệ thống, cấu trúc và quy trình.

Bên cạnh đó: 4 yếu tố này còn chia thành 2 cặp đối lập:
+ Tính nhất quán với Khả năng thích ứng : các công ty tập trung vào thị trường sẽ gặp phải các vấn đề với sự phối hợp trong nội bộ nhưng những công ty có mức độ hoà nhập cao sẽ rơi vào tình trạng bị kiểm soát quá cao độ và thiếu đi tính linh hoạt cần thiết để tự điều chỉnh phù hợp với môi trường
+ Sứ mệnh với Sự tham chính: những công ty tập trung quá nhiều vào các nhiệm vụ chung của doanh nghiệp thường sẽ lơ là sự trao quyền cho nhân viên, nhưng, ngược lại, những công ty có sự tham gia quá nhiệt tình của nhân viên sẽ gặp phải khó khăn trong việc đưa ra các đường hướng chiến lược.

Cùng với đó tính cách DN cũng đối lập: Hướng nội - Hướng ngoại; Linh hoạt - Ổn định. Nếu doanh nghiệp tập trung vào Hướng ngoại thì thị phần tăng và tăng doanh số bán hàng.
Nếu DN tập trung vào Nội bộ thì lợi tức đầu tư và mức độ hài lòng của nhân viên tăng
Nếu DN tập trung vào tính linh hoạt thì sự sáng tạo những sản phẩm và dịch vụ mới tăng
Nếu DN tập trung vào tính ổn định thì thành quả tài chính của công ty như mức lời trên tài sản hiện có, lợi tức đầu từ và tiền lãi tăng.

Hình 1 chính là mô hình Denision. Chúng ta có cách nào để đánh giá được không? Xin được gửi cả nhà 12 câu hỏi để đánh giá DN và vẽ lên sức khỏe của DN mình. (Hình 2).

Câu 1: Tôi hiểu rất rõ ràng về định hướng chiến lược của công ty
Câu 2: Chúng tôi liên tục theo dõi tiến trình của chúng tôi theo các mục tiêu đã nêu của công ty.
Câu 3: Tầm nhìn của công ty tạo ra sự phấn khích và động lực cho nhân viên
Câu 4: Khi bất đồng xảy ra, chúng tôi cùng cố gắng hết sức để đạt đến những giải pháp “cùng thắng”
Câu 5: Việc điều phối các dự án thông qua các phòng ban khác nhau của công ty chúng tôi là tương đối dễ dàng.
Câu 6 : Việc không quan tâm đến các giá trị cốt lõi của công ty sẽ làm cho chúng tôi gặp rắc rối.
Câu 7: Mọi người đều tin tưởng là mình sẽ có những tác động tích cực.
Câu 8 : Công việc được thiết kế sao cho mọi người đều thấy được mối liên hệ giữa công việc của họ đến mục tiêu của tổ chức.
Câu 9: Khả năng của mọi người là không ngừng được nâng cao.
Câu 10: Những cách làm mới và mang tích chất tiến bộ luôn luôn được thông qua
Câu 11: Khách hàng luôn ảnh hưởng đến các quyết định của chúng tôi
Câu 12: Chúng tôi luôn xem thất bại là cơ hội để học hỏi và tiến bộ

Để đưa ra được các hướng điều trị, chúng ta sẽ tiến hành chẩn đoán theo các bước sau:
Bước 1: Khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp với bộ câu hỏi (hình 2). Gửi cho toàn bộ nhân viên.
Bước 2: Tổng hợp điểm cho từng cấu phần của các yếu tố. Vẽ biểu đồ để đánh giá sức khỏe doanh nghiệp (văn hóa) (Hình 1)
Bước 3: Ra kết luận và đề nghị giải pháp: Như ở phần diễn giải ở trên. Nói chung các chỉ số càng lớn càng tốt. Chỗ nào còn ít điểm thì nên tập trung khắc phục.

Đưa ra 12 câu hỏi cho mọi người là tự nhiên thấy bài dài hẳn. Không nên nói dài nói dai nói dại vì thế tôi xin phép dừng bút ở đây. Ở dưới comment tôi sẽ để thêm 1 số câu hỏi khác để mọi người có thể thay đổi cho hợp.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

CEO cần những thông số gì trong Báo cáo QTNS là đủ ?

Thứ hai tuần đầu tiên của tháng, lên công ty, lụi hụi mở mail, CEO thấy có Báo cáo tình hình Quản trị Nhân sự công ty. Giờ đang vào mùa kinh doanh, chuyện Nhân sự tạm gác lại nhưng dù sao cũng phải đọc qua. Mở file ra thấy báo cáo dài lê thê, lướt một cái rồi đóng file lại. Phần kiến nghị của HRM không thấy có gì, chắc không sao. Giờ kiểm tra báo cáo kinh doanh cái đã. Đọc báo cáo xong cũng đến giờ họp các leader. Đi họp thôi. Thoắt một cái rồi hết tháng, hết năm. Thoắt thêm cái nữa là hết mấy năm. Tự nhiên đợt này lại lắm chuyện. Tỉ dụ như: thỉnh thoảng CEO lại bắt gặp đội Sale ngồi trà đá nói xấu công ty … Thế là lại đau đầu.

Không biết trong Group ta, có CEO nào như trên?

Là một CEO, chúng ta cần một báo cáo về QTNS dài hay ngắn ? Theo tôi báo cáo nên ngắn, vừa đủ. Hôm nay nhân thứ 2 đầu tiên của tháng, tôi xin phép được cùng cả nhà bàn về cái báo cáo QTNS. Với tôi, báo cáo này chỉ cần mấy chỉ số này là ổn:
1. Chi phí hoạt động nhân sự / tổng chi phí
2. Chi phí hoạt động nhân sự / doanh thu
3. Doanh thu bình quân 1 nhân viên: Tổng doanh thu / tổng nhân viên

3 chỉ số đầu tiên này, cần sự phối hợp giữa 2 phòng Kế toán và Nhân sự. Chúng ta có thể giao cho KT trưởng làm. Tuy nhiên việc này nên để Trưởng phòng Nhân sự theo dõi. Dựa vào việc so sánh chỉ số này với chỉ số định mức của thị trường và của công ty, chúng ta sẽ thấy được khá rõ về: Hiệu suất làm việc của nhân viên.

4. Tỷ lệ hỗ trợ (back – hậu phương) / sản xuất, kinh doanh (font – tiền tuyến)
5. Tỷ lệ quản lý / nhân viên

2 chỉ số này dùng để định biên ra các quyết định. Và phối hợp với 3 chỉ số trên để tính toán. Ví dụ như chỉ số 3: Nếu tổng doanh thu / tổng nhân viên của công ty nhỏ hơn mức thị trường (trung bình của các đối thủ) thì tức là chúng ta có vấn đề. Tiếp tục nếu số lượng Nhân viên tương đương mà cơ cấu nhân sự không phù hợp thì cần phải chỉnh sửa. Cơ cấu nhân sự chính là tỷ lệ nhân viên hậu phương / nhân viên tiền tuyến. Giống như trên nếu tỷ lệ bằng so với thị trường là tốt.

Tiếp theo, chúng ta nên quan tâm tới các chỉ số sau:
6. Tỷ lệ nghỉ việc năm hiện tại so với năm trước (số người nghỉ trong năm/số lao động bình quân trong năm). Chúng ta nên có các con số cho:
- Toàn doanh nghiệp (%)
- Đội ngũ quản lý (%)
- Nhân viên qua đào tạo (%)
- Công nhân và lao động phổ thông (%)

Đây chính là tỷ lệ turnover mà tôi đã từng chia sẻ ở bài: CEO nên lưu ý về chỉ số tỷ lệ thôi việc ( https://goo.gl/epJyuI ). Cách đọc chỉ số này, xin thân mời cả nhà cùng click vào để xem thêm.

Cuối cùng là 3 chỉ số:
7. Tỷ lệ ổn định lao động
Số lao động làm việc > = 1 năm / Tổng số lao động làm việc trong năm trước
Chỉ số này cho thấy xu hướng nhân viên làm việc lâu dài với tổ chức, do vậy, thể hiện sự ổn định của việc thuê mướn lao động.

8. Tỷ lệ tồn tại: Đây là tỷ lệ những lao động còn gắn kết với tổ chức sau một thời kỳ nhất định trên tổng số lao động. Ví dụ: 2 năm sau khi kết thúc một khóa đào tạo, chỉ còn lại 10 nhân viên ở lại công ty trong số 20 nhân viên cùng tham gia khóa học đó. Tỷ lệ tồn tại là 50%.

9. Tỷ lệ hài lòng của nhân viên / tổng nhân viên. Dựa trên các tiêu chí sau:
A. MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC
B. LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI
C. CHÍNH SÁCH VÀ QUY TRÌNH LÀM VIỆC
D. QUAN HỆ NƠI CÔNG SỞ
E. PHƯƠNG THỨC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
F. MINH BẠCH THÔNG TIN
G. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Một doanh nghiệp nhỏ, startup, nhìn là thấy ngay nhưng dần về sau, DN phát triển. Các con số sẽ nói lên nhiều điều. Dựa vào chúng, ta có thể thấy được vấn đề. Giống như tài chính, chúng ta cần có 3 báo cáo để đánh giá:
- Bảng cân đối kế toán
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
- Báo cáo lưu chuyển tiền tệ

Nhân sự cũng vậy, CEO nên cần 3 loại báo cáo:
- Báo cáo về hiệu suất làm việc thông qua các con số tài chính (doanh thu và chi phí nhân sự)
- Báo cáo định biên nhân sự (chất lượng, số lượng, tỷ lệ)
- Báo cáo tình hình nhân sự (tỷ lệ thôi việc, tỷ lệ ổn định, tỷ lệ tồn tại, tỷ lệ hài lòng)

Việc đọc được các con số này là một trong những thứ CEO cần. Tôi gọi đây là kỹ năng cứng. Chúng ta có những con số, chúng ta hiểu và biết cách ra quyết định. Việc QTNS của chúng ta sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Điều chỉnh hành vi, văn hóa bằng các chỉ số đánh giá kết quả công việc?

Thứ hai đầu tuần, ngày trở gió báo hiệu mùa thu đã về, tôi chợt nhớ đến câu chuyện tôi đã từng kể về người bạn làm Hành chính. Bạn tôi kể rằng một trong những công việc của bạn là “kiểm tra lỗi và phạt”. Rồi tôi lại nhớ đến mẩu đối thoại của những người bạn:

- “Việc phạt lương người lao động đối với trường hợp vi phạm nội quy ( em gọi là phạt mà không phải trừ ạ, lần 01 đi làm muộn là phạt 50.000đ....lần 03 là 150.000đ, tương tự đối với hành vi quên không chấm công và các hành vi khác).

Em đã viết 01 quy chế mới, để thay thế Quy chế mới để thay thế quy chế này vì em thấy việc áp dụng quy chế này là việc xâm hại tới quyền lợi của người lao động. Tuy nhiên cái em nhận được là email trả lời: "việc xử phạt nội bộ gắn theo lương là hình thức cần thiết, em nghiên cứu và báo cáo biện pháp sao cho không vi phạm luật lao động mà vẫn gắn được trách nhiệm chấp hành quy định nội vụ, chẳng hạn Luật quy định như thế nhưng có thỏa thuận riêng giữa người lao động và đơn vị sử dụng lao động".”

- “Bên chị vẫn có quy chế đi muộn phạt theo lũy tiến 10,20,30,40,50k thì dừng lại. Cuối tháng khi làm chấm công em cũng phải nhìn vào kết quả làm việc và những buổi đi muộn để đánh giá, những tháng đầu em có thể giơ cao đánh khẽ, nhưng đến tháng thứ 3 thì nhất định phải làm đúng nội quy. Số tiền này bên Công ty chị công khai minh bạch và sẽ sử dụng vào tiệc liên hoan cuối năm nên mọi người không ai phàn nàn.”

Đọc câu truyện tôi đã từng kể và cả 2 đoạn hội thoại trên chúng ta sẽ thấy rằng việc phạt khi vi phạm nội quy là rất phổ biến ở Việt Nam. Lý do là do người Việt có tính “lười”. Rồi sau đó để hóa giải tính nặng nề của các hình phạt và phát huy ưu điểm “đoàn kết” của chính người Việt, tôi có đưa thêm ví dụ về việc sử dụng số tiền đó và có thêm các chính sách để phát huy tính đoàn kết như: liên hoan tháng, phụ cấp liên hoan … Ấy là cái lý và cái tình.

Tuy nhiên có một thực tế rằng việc phạt vào lương bị luật cấm:

Điều 128. Những quy định cấm khi xử lý kỷ luật lao động
1. Xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động.
2. Dùng hình thức phạt tiền, cắt lương thay việc xử lý kỷ luật lao động.
3. Xử lý kỷ luật lao động đối với người lao động có hành vi vi phạm không được quy định trong nội quy lao động.

Rõ hơn xử lý kỷ luật lao động là như thế nào?

Điều 125. Hình thức xử lý kỷ luật lao động
1. Khiển trách.
2. Kéo dài thời hạn nâng lương không quá 06 tháng; cách chức.
3. Sa thải.

Tức là chúng ta chỉ có thể dùng 4 cách (khiển trách, không nâng lương, cách chức, sa thải) khi có nhân viên vi phạm những điều nội quy đăng ký với cơ quan nhà nước quy định. Rõ ràng đi làm muộn là việc vi phạm nếu khiển trách thì sẽ không răn đe, không nâng lương là cái gì đó mơ hồ, cách chức và sa thải là quá đáng.

Vì thế có nhiều cách:
1. Chấp nhận đi làm muộn là một nét văn hóa và thích nghi với vấn đề bằng cách áp dụng chính sách thời giờ làm việc linh hoạt cùng với đó là cách quản trị MBO (hướng tới mục tiêu công việc). Cụ thể hơn, chính sách làm việc linh hoạt: cho phép nhân viên đến muộn hoặc về sớm trong khoảng thời gian x nhất định. Tuy nhiên nhân viên sẽ phải trả lại đủ thời gian bị thiếu.
2. “Đồng tiền liên khúc ruột”, phạt tiền có vẻ ổn. Như thế sẽ uốn nắn được hành vi của nhân viên.
3. Không chấp nhận 2 phương án trên và tìm cách thay đổi bản chất con người nhân viên bằng giáo dục (Nghe rất giống Nho giáo : cải biến xã hội bằng giáo dục thông qua tam cương bát mục). Từ việc lãnh đạo làm gương, truyền thông nội bộ, cho đến các chương trình đào tạo, tẩy não sao cho nhân viên nhận ra rằng đã đi làm là phải chuyên nghiệp, đến đúng giờ, làm đủ việc.

Cách 3 nghe có vẻ khó thực hiện, cách 1 có vè giống tây còn cách 2 rất giống ta. Liệu có cách nào để dùng 2 mà không bị vi phạm pháp luật? Tất nhiên là có: chúng ta không phạt tiền, cắt lương nhưng có thể cắt điểm, % hoàn thành công việc. Từ đó quy ra thưởng. Thưởng ít hay nhiều là phụ thuộc công ty làm ăn thế nào. Luật không quy định cái này.

Tôi cũng đã từng chia sẻ rằng công ty nên chia lương thành 3 phần: lương cứng, lương năng lực và lương hiệu quả công việc. Lương hiệu quả công việc chính là thưởng. Và thưởng - nó phụ thuộc vào tiêu chí hoàn thành công việc. Chúng ta đưa ra các tiêu chí điều chỉnh hành vi, văn hóa như vi phạm nội quy vào trong bảng tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc (ĐGKQCV.). Cuối tháng chấm các tiêu chí và quy ra tiền. Vậy thôi.

Đây chính là điểm tôi muốn bàn ở bài này: Điều chỉnh hành vi, văn hóa bằng các chỉ số đánh giá kết quả công việc có nên không ?

Việc đưa chỉ số điều chỉnh hành vi, văn hóa vào chỉ số ĐGKQCV nên là 1 điều cần cân nhắc. Các tiêu chí ĐG KQCV chỉ nên đo đếm công việc. Không cần phải điều chỉnh hành vi. Điều chỉnh hành vi nên đưa vào 1 chính sách khác. Như vậy nó sẽ rõ ràng minh bạch. Ví dụ như chỉ số đi làm muộn. Một số doanh nghiệp đưa chỉ số này vào ĐGKQCV và coi nó như là 1 chỉ số để xét thưởng. Thực ra thì đi làm muộn phải được hành chính xử lý và đi làm muộn không ảnh hưởng đến kết quả công việc thì cứ tách bạch ra.

Quan điểm của tôi là vậy, không nên đưa việc điều chỉnh văn hóa nội quy vào ĐGKQCV. Chúng ta có thể sống chung với văn hóa vùng miền như cách 1 ở phía trên hoặc coi việc phạt kia là một thỏa thuận ngầm giữa các nhân viên. Công ty không hề biết điều này. Công ty vẫn trả lương bình thường và tiền phạt sẽ do tự phòng ban có cách thu riêng như bỏ lợn ngay lúc vi phạm, nhờ kế toán giữ lại 1 phần tiền khi trả lương … Trưởng bộ phận sẽ giám sát việc này còn phòng Nhân sự sẽ hỗ trợ theo dõi cho họ.

Công ty anh chị hiện đang theo cách nào ?

Bài trước: Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? - https://goo.gl/BV4eQM

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24

Cứ 70 người trở lên là cần 1 người phụ trách QTNS và công việc của họ là …

Vào một buổi sáng đầu tuần nọ, tôi đã có 2 tăng café thú vị. Tăng một là với anh bạn Giám đốc trẻ tuổi, giỏi giang, ham học, tăng hai là với một ông chủ tập đoàn nổi tiếng gần đây. Nói đến tập đoàn PT mới nổi thì hẳn ai cũng đã ít nhiều nghe tiếng. Ông chủ PQ thì quá nổi tiếng rồi. Tính tôi thích kết nối, lại hay tìm hiểu nên khi nghe điện thoại hẹn gặp của ông chủ PQ thì thực tôi cũng tò mò ghê. Không hiểu ông ý có bài toán gì về Nhân sự? Chả lẽ cả tập đoàn mà không có ai giúp ông ý Quản trị Nhân sự ?

Khi ấy, tôi đang nhấm nháp cốc café, nhìn dòng xe chạy. Chợt có tiếng hỏi: “Anh có phải là anh Cường cận Group Quản trị và Khởi nghiệp không?”. Câu hỏi và giọng nói quen quen, tôi quay lại và nhận ra đó là PQ. Tôi đứng dậy và bắt tay: “Vâng là cháu”. Rồi tôi cũng xin phép xưng hô “anh – em” để tiện trao đổi. Tôi để ý, xung quanh tự nhiên thấy có vài khách lạ không có dáng uống café tí nào ngồi vào các bàn xung quanh. Không khí quán café cô đặc lại.

Lúc đầu, tôi còn ngại, giữ ý. Sau vào chủ đề Quản trị Nhân sự là ham, tôi bon bon vừa nói vừa vẽ trên tờ giấy A4. Tôi vẽ xong bức tranh về Hệ thống Quản trị Nhân sự, sang bức thứ hai đi vào chi tiết hơn. Tôi hỏi PQ:
- Quy mô số lượng nhân sự bên anh là bao nhiêu người rồi?
+ Đâu đó khoảng hơn trăm. Đấy là các tay chân chính thức của tôi. Còn kiểu hợp tác thì nhiều. Chúng nó cứ ra rồi lại vào.
- Hơn trăm thì có nghĩa là phải có ít nhất 1 HRM (người phụ trách QTNS) làm toàn thời gian (8h) và 1 người hỗ trợ.
+ Vậy hả ? Tôi cũng có một cậu nhưng chưa được như ý lắm. Theo cậu người làm HR như thế này thì phải như thế nào mới ổn ?

Câu hỏi của PQ cũng chính là câu hỏi mà các CEO tôi gặp hay hỏi. Nhất là các công ty mới đâu đó tầm 3 năm hoặc quy mô nhân lực hơn 40. Như tôi đã từng chia sẻ, một CEO muốn an tâm ra chiến trường chinh chiến thì rõ ràng là cần một Hệ thống Quản trị Nhân sự hỗ trợ tốt. Hệ thống đó có nhiều yếu tố và người phụ trách Quản trị nhân sự (HRM) là một trong số đó. HRM có tốt thì Hệ thống QTNS mới tốt được. Tôi cũng đã nói rằng CEO nên xây hệ thống và tự nâng cao Kỹ năng kiến thức QTNS. Nhưng nói thật xây cũng vất vả. Tốt nhất nên thuê ai đó về giúp mình.

Vậy một HRM như thế nào là tốt ?

Với tôi, HRM phải làm được 2 nhóm việc này thì mới là tốt (hình 1):
- Nhóm việc 1: Xử lý các công việc vật lý (tác nghiệp) liên quan đến Nhân sự hàng ngày.
- Nhóm việc 2: Tư vấn Quản trị Nhân sự cho lãnh đạo.

Viết đến đây, tôi nhớ đến comment của chị Diệp – một người bạn lâu năm. Chị đã trải qua đủ thăng trầm trong nghề HRM và chị bình luận thế này trong một bài viết của tôi: “Cho nghỉ dễ hay khó phụ thuộc vào năng lực của HR nhiều. HR giỏi chả bao giờ cần đến 5 tháng lương. Ai thì cũng cho nghỉ và thay thế được thôi. Có điều là tại sao? nên làm như vậy hay không là 1 vấn đề hoàn toàn khác. HR giỏi còn phải tư vấn ngược lại được cho các sếp để dùng người hiệu quả hơn. Tiếc là HR ở nhiều công ty chưa được xem trọng nên không có tiếng nói và khó phát triển.” Chị nói rất đúng. Chúng ta cùng làm rõ hơn 2 nhóm công việc trên:

1. Các công việc vật lý (tác nghiệp): đó là các công việc xung quanh vòng đời của nhân viên trong tổ chức và vòng đời của tổ chức đó.

Nhân viên mới vào, họ cần gì ? Chúng ta hỗ trợ việc đó. Nhân viên xin nghỉ, chúng ta làm thủ tục rồi quản lý thông tin. Chúng ta trả lương, chúng ta trả Bảo hiểm xã hội ... Các công việc bao gồm nhưng không giới hạn xung quanh G+2TD (Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải). (hình 2)

2. Các công việc liên quan đến Tư vấn. Nhân sự đôi khi phải đặt mình ra khỏi công việc vật lý ở trên, đánh giá lại tổ chức và lãnh đạo để giúp cho các lãnh đạo, quản lý cấp trung hiểu được vấn đề.
- Việc tư vấn đầu tiên là tư vấn lãnh đạo để tối ưu hiệu quả công việc của đơn vị
- Việc thứ 2 trong nhóm việc tư vấn là: Xây dựng hệ thống quản trị Nhân sự tốt.
- Hệ thống tốt rồi, chúng ta sẽ duy trì vận hành và kiểm tra xem có lỗi gì không? Nếu có thì chúng ta sẽ tiến hành vá lỗi. Lỗi là như thế nào? Đó chính là : có thể ở đây đó tỷ lệ nhảy việc cao? Vậy nguyên nhân là gì? Là do lương hay do văn hóa hay do lãnh đạo. Rồi việc tổ chức phải tuyển KEY tức là tổ chức đang có vấn đề ở đâu đó. Có thể là không có cán bộ nguồn thay thế, có thể là chưa có quản trị tri thức để lưu giữ tri thức của Key ... Chúng ta thấy lỗi và chúng ta triển khai dự án Nhân sự để vá lỗi đó. Lương chưa ổn thì làm lại chính sách lương, lãnh đạo chưa tốt thì đào tạo lãnh đạo, chưa có cán bộ nguồn thì xây dựng chương trình cán bộ nguồn ... Vá lỗi xong thì lại mang các kết quả của các dự án vào các công việc vật lý để duy trì.

Chúng ta nên thay máu vị trí HRM khi họ có quá nửa số lỗi sau:
1. Không bao giờ tham khảo luật hoặc hỏi pháp chế.
2. Gửi cho bạn các ứng cử viên không đủ tiêu chuẩn để phỏng vấn
3. Anh ta không có ý kiến gì với CEO khi bạn trao đổi về kinh doanh
4. Anh ta luôn luôn đồng ý với CEO
5. Anh không bao giờ chấp thuận một ngoại lệ
6. Anh ta chỉ chạy theo các vấn đề nhân sự trong công ty.
7. Anh không bao giờ chấp thuận sa thải bất cứ ai
8. Anh ta không đưa ra được những con số
9. Giải quyết vấn đề bằng viết một chính sách mới chứ không phải là lăn xả vào vấn đề giúp mọi người hiểu vấn đề.

Viết về việc HRM như thế nào là đủ là tốt thì còn nhiều điều phải viết nữa. Bài đã dài, xin được chốt lại: HRM là người phải có nhiều góc nhìn : tài chính, kinh doanh, sản xuất, nhân sự. HRM tốt là người sẽ “che lưng” cho các CEO để họ yên tâm chinh chiến.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn