Sau 10 năm xây dựng Vntrip có lẽ cũng đã đến lúc phải thay đổi vai trò. Xin chia sẻ với mọi người lá thư tôi vừa gửi các nhà đầu tư của Vntrip (dịch từ bản gốc tiếng Anh).
Thân gửi Quý Cổ Đông,
Mười năm trước, khi lần đầu tiên đi gọi vốn cho VNTrip, tôi từng nghĩ rằng mình đã có trong tay một chiến lược rất tốt. Nhưng như nhiều người trong số Quý vị đã trực tiếp chứng kiến, thực tế là tôi chưa biết mình cần phải làm gì. Vào thời điểm đó, tôi chưa từng xây dựng một công ty công nghệ, chưa có kinh nghiệm trong ngành du lịch, và cũng chưa đủ trải nghiệm để hiểu thế nào là xây dựng một đội ngũ giỏi. Thế nhưng, bất chấp tất cả, tôi vẫn tin rằng mình sẽ xây dựng được một công ty du lịch lớn nhất Việt Nam.
Nhìn lại, rõ ràng là tôi đã sai. Thực tế, tôi cho rằng lý do nhiều người trong số Quý vị đã quyết định đầu tư vào VNTrip trong giai đoạn đầu không phải vì chiến lược của công ty, mà vì tin vào người sáng lập của nó. Và vào thời điểm đó, người sáng lập ấy chỉ đang cố bù đắp sự thiếu kinh nghiệm của mình bằng nhiệt huyết, sự lạc quan và rất nhiều năng lượng tích cực.
John Wu, nhà đầu tư chuyên nghiệp đầu tiên của VNTrip, đã nói rất thẳng thắn trước khi đầu tư:
“Lâm, tôi nghĩ cậu không thực sự biết mình đang làm gì vì cậu hoàn toàn không có kinh nghiệm. Và ngay cả khi cậu có kinh nghiệm, thị trường mà cậu chọn cũng cực kỳ khó. Nhưng tôi vẫn sẽ đầu tư, vì tôi tin vào cậu.”
Ở một góc độ nào đó, câu nói đó đã tóm gọn những ngày đầu của VNTrip. Khi đó, chúng tôi vận hành bằng niềm tin nhiều hơn là bằng chiến lược.
Và vì niềm tin đó, tôi luôn biết ơn tất cả những nhà đầu tư đã đồng hành cùng chúng tôi suốt 10 năm qua. Tôi biết ơn John vì đã trao cho tôi cơ hội đầu tiên. Tôi cũng biết ơn tất cả Quý vị, những người đã đặt niềm tin vào VNTrip khi bản thân tôi còn chưa tìm được con đường phù hợp cho công ty. Và cũng có những thời điểm công ty không còn đủ tiền để trả lương, nhưng vẫn có những khoản đầu tư hàng triệu đô được gửi tới vào phút cuối. Trong một vài trường hợp, những khoản tiền đó còn được chuyển trước cả khi hợp đồng được hoàn tất.
Trong suốt 10 năm qua, việc được giao trách nhiệm xây dựng công ty này với sự tin tưởng của Quý vị đã giúp tôi học được rất nhiều điều. Và một trong những bài học quan trọng nhất tôi học được là: một kế hoạch kinh doanh có hay đến mấy cũng gần như không có nhiều ý nghĩa. Như võ sĩ Mike Tyson từng nói: “Ai cũng có kế hoạch cho đến khi bị đấm vào mặt.”
Trong kinh doanh, sớm hay muộn, thị trường cũng sẽ “đấm” người doanh nhân thẳng vào mặt.
Vì vậy, việc tồn tại được trên thương trường hay không không hẳn phụ thuộc vào việc kế hoạch kinh doanh ban đầu hay đến đâu, mà phụ thuộc vào cách chúng ta ứng phó khi mọi thứ không đi theo kế hoạch. Chúng ta có đối mặt được với thách thức không, có dám bỏ cái tôi của mình để nhận sai không, có học được từ sai lầm đó không, và có đủ sự khiêm tốn để học cái hay của người khác hay không.
Nếu nhìn lại hành trình 10 năm của VNTrip, phần lớn những gì chúng tôi trải qua đều là quá trình liên tục bị đấm vào mặt, đứng dậy, sửa sai, rồi lại sai, rồi lại sửa.
Và sau nhiều lần sửa sai như thế, tôi mới nhận ra một điều: nếu cứ chạy theo những gì đang thay đổi, thì gần như không bao giờ theo kịp được. Mỗi năm lại có một xu hướng mới, một cơ hội mới, một cách làm mới. Nếu cứ đuổi theo những thứ đó, sẽ rất dễ bị cuốn vào vòng xoáy mà cuối cùng lại không thể xây được một nền tảng nào bền vững.
Vì vậy, sau một thời gian đủ dài để nhìn lại mọi thứ, tôi đã phải thay đổi cách tư duy của mình. Sau khi đã chuyển hướng công ty sang B2B để tập trung vào lĩnh vực mình có lợi thế cạnh tranh rõ ràng, thì thay vì thắc mắc thị trường này sẽ còn thay đổi như thế nào, tôi đã đặt một câu hỏi ngược lại: trong ngành này, có những điều gì sẽ không bao giờ thay đổi?
Và khi trả lời được câu hỏi đó, mọi thứ bắt đầu trở nên rõ ràng hơn rất nhiều. Bởi vì câu trả lời, thực ra, lại rất đơn giản.
Trong ngành dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ đặt phòng và vé, có hai điều sẽ không bao giờ thay đổi:
Thứ nhất, khách hàng luôn muốn giá tốt nhất.
Thứ hai, khách hàng luôn muốn dịch vụ tốt nhất.
Những nguyên tắc này nghe thì gần như quá hiển nhiên và kể cả một đứa trẻ cũng nhận biết được. Nhưng thực tế cho thấy để xây dựng được một tổ chức có thể làm được cả hai điều này một cách ổn định, lâu dài và ở quy mô nghìn tỷ lại là việc cực kỳ khó. Công ty nào cũng cho rằng mình có giá cạnh tranh và dịch vụ tốt, nhưng rất ít công ty thực sự làm được điều này trong một thời gian dài và ở quy mô lớn.
Và theo thời gian, chính nhận thức này đã thay đổi hoàn toàn cách tôi tiếp cận việc kinh doanh. Như Bob Iger, nguyên chủ tịch của Disney, từng nói, một chiến lược chỉ thực sự tốt khi bạn có thể diễn đạt nó một cách rõ ràng. Nếu bạn không thể giải thích chiến lược của mình trong 60 giây, thì có lẽ bạn chưa thực sự có một chiến lược tốt. Và nếu bạn vẫn thành công, thì rất có thể đó là nhờ may mắn.
Bằng cách xây dựng lại chiến lược xoay quanh hai nguyên tắc cơ bản này, chúng tôi đã hình thành một kim chỉ nam rất đơn giản nhưng đủ mạnh tại VNTrip: chừng nào chúng ta vẫn cung cấp được dịch vụ ở mức tốt nhất và giá ở mức cạnh tranh nhất trên thị trường, chúng ta sẽ không bị mất khách hàng. Và nếu chúng ta không mất khách hàng vào tay đối thủ, trong khi khách hàng mới vẫn tiếp tục đến một cách organic, thì công ty sẽ luôn phát triển. Nếu sự tăng trưởng đó có đủ thời gian để tích lũy thì việc dẫn đầu thị trường sẽ chỉ còn là vấn đề sớm hay muộn.
Từ triết lý đó, chúng tôi đưa ra một cách rất đơn giản để đào tạo nhân viên: hãy xây dựng sản phẩm để bà nội cũng biết cách sử dụng, hãy phục vụ khách hàng như phục vụ chính bố mình, và hãy định giá sản phẩm như thể mẹ mình là người sẽ trả tiền. Nếu giá của chúng ta cao hơn bất kỳ ai, chúng ta bán bằng giá thấp nhất và chấp nhận lỗ. Nếu khách hàng không hài lòng về dịch vụ vì bất kỳ lý do gì, chúng ta sẽ nhận trách nhiệm trước và giải quyết ngay lập tức, kể cả khi điều đó đồng nghĩa với việc công ty phải chịu lỗ.
Đó gần như là toàn bộ triết lý kinh doanh của VNTrip. Chỉ thế thôi. Và cho đến hôm nay, đó là thứ duy nhất mà tôi tin rằng sẽ không bao giờ thay đổi.
Tuy nhiên, kể cả khi chỉ tập trung vào những điểm rất cơ bản này thì việc duy trì được chất lượng ổn định vẫn gặp khá nhiều thách thức, đặc biệt khi doanh thu công ty không còn ở quy mô vài trăm tỷ nữa. Vì thế, chắc chắn dịch vụ không thể lúc nào cũng hoàn hảo được. Nhưng chính việc quyết tâm theo đuổi sự hoàn hảo này là yếu tố khiến công ty sẽ không ngừng tiến bộ. Và chừng nào chúng tôi vẫn giữ được tinh thần đó thì khách hàng cũ sẽ tiếp tục ở lại, và khách hàng mới sẽ tiếp tục tìm đến.
Trong nội bộ, chúng tôi cũng theo dõi việc đến và đi này bằng một cách rất đơn giản. Khi có một khách hàng mới, đó sẽ là một sự “sinh nở”. Khi mất một khách hàng, đó là một ca “tử vong”. Những sự kiện sinh nở được ăn mừng, còn những ca tử vong sẽ được khám nghiệm kỹ lưỡng.
Để công ty phát triển, số sinh phải luôn nhiều hơn số tử.
May mắn là trong những năm gần đây, tỷ lệ “tử” vẫn ở mức rất thấp. Khi khách hàng rời đi, hiếm khi là vì lỗi chủ quan. Thường thì đó là vì công ty của họ dừng hoạt động, hoặc hợp đồng bị chấm dứt do không thanh toán. Nhưng dù lý do là gì, mỗi lần mất một khách hàng sẽ đều kích hoạt một cuộc xem xét nội bộ, nơi chúng tôi tự hỏi những câu hỏi cơ bản nhất: chúng ta đã làm sai ở đâu, chúng ta có thể làm gì khác đi, và làm thế nào để sai lầm này không lặp lại. Bởi vì mất một khách hàng không chỉ là mất doanh thu. Đó là dấu hiệu cho thấy ở đâu đó chúng ta đã đánh mất niềm tin của họ.
Tiền mất có thể kiếm lại được, nhưng niềm tim đã mất thì rất khó lấy lại. Vì thế, niềm tin là thứ quan trọng nhất mà công ty không được phép đánh mất.
Trên thực tế, phần lớn khách hàng doanh nghiệp đều đã gắn bó rất nhiều năm với VNTrip. Lý do khá rõ ràng: khi các tổ chức đa quốc gia như Heineken hay Unilever, cùng với các ngân hàng như Vietcombank, Techcombank, VPBank, MB Bank, và các tập đoàn lớn trong nước như Masan hay Sabeco tổ chức các quy trình đấu thầu chặt chẽ, họ sẽ mời thầu hàng chục nhà cung cấp. Họ không chọn VNTrip vì một bài thuyết trình hấp dẫn. Họ chọn chúng ta vì giá, vì chất lượng dịch vụ, và vì hệ thống Travel Management System đã được kiểm chứng qua nhiều năm tháng. Nói cách khác, họ chọn Vntrip dựa trên năng lực thực sự, chứ không phải chỉ vì quan hệ.
Như Quý vị sẽ thấy trong báo cáo hoạt động, hiện nay khoảng 54% giao dịch đã được tự động hóa hoàn toàn thông qua hệ thống Travel Management System. Hệ thống này không chỉ đi trước các đối thủ trong nước nhiều năm, mà còn được tích hợp sâu vào quy trình vận hành của khách hàng, tạo ra một lợi thế rất khó để thay thế. Ban đầu, khách hàng có thể đến với chúng ta vì giá, nhưng họ sẽ ở lại vì chất lượng dịch vụ, và theo thời gian sẽ hình thành một sự gắn kết rất bền vững qua nền tảng TMS. Đây là lý do chính vì sao tỷ lệ khách hàng trung thành của Vntrip lại cao như thế.
Và chính nhờ khả năng giữ chân khách hàng đó, sự tăng trưởng của công ty gần như hoàn toàn mang tính tự nhiên. Mặc dù doanh thu đã tăng hơn 11 lần kể từ năm 2022, chúng tôi chưa từng chi tiền cho marketing B2B. Quan trọng hơn, sự tăng trưởng đó đi kèm với hiệu quả kinh tế thực sự. VNTrip đã tăng trưởng lợi nhuận lên gấp đôi trong hai năm qua và nếu tiếp tục duy trì được kỷ luật vận hành, tôi tin rằng quỹ đạo này sẽ còn tiếp tục. Đối với tôi, lợi nhuận không chỉ là một con số tài chính, mà là bằng chứng cho thấy mô hình kinh doanh của chúng ta đã đi đúng hướng.
Tuy nhiên, khi công ty bắt đầu tăng trưởng nhanh, một vấn đề khác cũng dần lộ ra. Hệ thống công nghệ và quy trình vận hành không thể tự nhiên mà hình thành, và cuối cùng thì một công ty đi được đến đâu vẫn phụ thuộc vào chất lượng con người của nó, chứ không phải chỉ dựa vào ý chí và quyết tâm của người sáng lập.
Nhìn lại những năm đầu của VNTrip, tôi đã mắc không ít sai lầm trong khâu tuyển dụng. Và vì thiếu kinh nghiệm quản lý, nên tôi cũng thường hay ôm việc và tự mình giải quyết quá nhiều thứ. Khi công ty còn nhỏ, cách làm đó có thể tạm chấp nhận được, thậm chí là cần thiết. Nhưng khi tổ chức bắt đầu lớn lên, nó nhanh chóng trở thành điểm nghẽn, và nếu kéo dài, nó sẽ giới hạn chính sự phát triển của công ty.
Sau một thời gian đủ dài để tích lũy kinh nghiệm, tôi mới hiểu ra một điều rất đơn giản nữa: sự phát triển của một công ty sẽ luôn bị giới hạn bởi chất lượng nhân sự của nó.
Vì vậy, cách chúng tôi tuyển người cũng dần thay đổi. Thay vì cố gắng lấp đầy vị trí càng nhanh càng tốt để đảm bảo vận hành, chúng tôi chấp nhận đi chậm hơn để tìm đúng người, kể cả nếu việc đó sẽ phát sinh thêm chi phí. Bởi vì một người không phù hợp gần như không bao giờ giải quyết được vấn đề, mà thường tạo ra thêm những vấn đề mới, và chi phí để sửa những vấn đề đó có khi còn cao hơn không làm gì.
Do đó, chúng tôi giữ một nguyên tắc rất rõ: thà để trống một cái ghế còn hơn tuyển sai người.
Hiện tại, khi tuyển dụng cho vị trí quản lý, chúng tôi sẽ chỉ tập trung tìm những người gọi là “cầu thủ hạng A”. Như nhận xét nổi tiếng của Steve Jobs: khi bạn có trong team mình những người thực sự giỏi, bạn sẽ gần như không cần phải quản lý họ. Một người đã thực sự giỏi sẽ tự hiểu tiêu chuẩn của công việc là gì, tự đặt ra yêu cầu cao cho bản thân, và quan trọng hơn, họ chỉ muốn làm việc cùng những người ngang tầm với họ.
Chúng tôi thường so sánh việc xây dựng đội ngũ như xây dựng một đội bóng. Một cầu thủ giỏi sẽ không muốn thi đấu trong một đội hình trung bình. Họ muốn chơi với những người ngang tầm hoặc giỏi hơn mình. Cầu thủ hạng A tự nhiên sẽ thu hút được cầu thủ hạng A khác, còn cầu thủ trung bình lại thường chơi với những người ngang hoặc kém mình. Chỉ cần chấp nhận tuyển một người trung bình thì dần dần họ sẽ kéo theo một loạt người trung bình khác đến.
Tôi tin rằng chúng ta không thể trở thành công ty số một ở một lĩnh vực nào đó nếu chất lượng nhân sự chỉ ở mức trung bình.
Vì vậy, việc duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của tôi. Và nếu chính tôi còn không có và không giữ được những tiêu chuẩn đó, thì sớm hay muộn công ty cũng sẽ chẳng còn tiêu chuẩn nào.
Chúng tôi áp dụng bốn bước kiểm tra cơ bản để đảm bảo rằng mỗi người gia nhập VNTrip ở vị trí quản lý đều có thể đưa mặt bằng chung của công ty đi lên.
Thứ nhất, tôi sẽ tự hỏi: nếu phải đảo ngược vị trí, liệu tôi có sẵn sàng làm nhân viên cho ứng viên này không? Nếu câu trả lời là không, thì gần như chắc chắn nhân viên khác cũng sẽ không phục con người này.
Thứ hai, ở người này có điều gì khiến tôi thực sự ngưỡng mộ không, dù là cách họ suy nghĩ, cách họ làm việc, hay cách họ cư xử? Nếu không có sự ngưỡng mộ nào đó, sẽ khó để tìm được tinh thần nhiệt huyết khi làm việc cùng nhau.
Thứ ba, họ có thực sự nổi trội ở một lĩnh vực cụ thể nào đó không? Tôi không tìm những người “biết mỗi thứ một tí”, mà tìm những người có thể trở thành một ngôi sao trong lĩnh vực riêng của họ. Tôi cũng không cần họ phải là những con người toàn diện, bởi vì khi chúng ta có đủ những ngôi sao ở từng vị trí, tự động công ty sẽ trở nên toàn diện.
Và cuối cùng, mỗi quyết định tuyển dụng quan trọng đều phải được đội ngũ hiện tại cùng tham gia đánh giá, và bất kỳ ai cũng có quyền phủ quyết. Một người có năng lực nhưng không hòa hợp được với team từ ngày đầu thì chắc chắn lâu dài cũng sẽ gây ra sự cố.
Qua nhiều năm, khi kỷ luật tuyển dụng được duy trì đủ bền vững và đội ngũ dần trở nên mạnh hơn, một điều rất tự nhiên bắt đầu xảy ra: vai trò của tôi trong công ty cũng thay đổi rõ rệt.
Trước đây, tôi tham gia vào hầu hết các quyết định quan trọng của công ty và can thiệp khá nhiều vào các công việc vận hành hàng ngày. Nhưng khi đội ngũ đã đủ tốt, tôi nhận ra rằng giá trị lớn nhất của mình không còn nằm ở việc trực tiếp giải quyết vấn đề nữa.
Ngày hôm nay, cách tôi nhìn nhận vai trò của mình với tư cách một người lãnh đạo đã hoàn toàn khác.
Hiệu quả của một người lãnh đạo, theo tôi, không nằm ở việc họ phải xuất hiện bao nhiêu lần, mà là khi họ không xuất hiện thì mọi thứ được vận hành như thế nào. Nếu cứ phải có mặt thì công việc mới tốt thì chứng tỏ mình chưa phải một người lãnh đạo hiệu quả, hoặc hệ thống chưa đủ tốt để có thể tự vận hành.
Vì thế, những lúc khiến tôi cảm thấy tự hào nhất không còn là khi tự mình xử lý một vấn đề khó, mà là khi đi ngang qua một phòng họp, thấy đội ngũ đang tranh luận, phân tích và tự đưa ra quyết định, và nhận ra rằng họ thậm chí không cần đến tôi nữa. Và trong nhiều trường hợp, những quyết định đó có khi còn tốt hơn khi không có sự tham gia của tôi.
Jeff Bezos từng nói rằng công việc của một lãnh đạo cấp cao không phải là xử lý hàng chục việc nhỏ mỗi ngày, mà là đưa ra một số ít những quyết định thật sự quan trọng và chất lượng. Và khi bạn đã có một đội ngũ đủ mạnh, bạn sẽ có thể tin tưởng họ vận hành phần còn lại thay mình.
Tuy nhiên, khi bộ máy đã đủ mạnh để tự vận hành thì vai trò của tôi sẽ là gì?
Việc tôi rút khỏi vận hành không có nghĩa là rút khỏi công ty. Nó chỉ đơn giản là chuyển trọng tâm từ hiện tại sang tương lai.
Khi phần vận hành đã được giao cho những người thực sự giỏi, vai trò của tôi hiện nay tập trung vào hai việc.
Thứ nhất là tìm kiếm những cơ hội tăng trưởng mới. Hệ thống Travel Management System hiện tại đã trở thành một nền tảng ổn định và tạo ra dòng tiền tốt. Theo ma trận chiến lược thì nó đã trở thành "con bò ra tiền” và nhiệm vụ của tôi là tìm ra "ngôi sao” mới cho công ty trong giai đoạn 5-10 năm tới.
Thứ hai là phát triển con người. Tìm được một “cầu thủ hạng A” mới chỉ là bước đầu. Điều quan trọng hơn là làm sao thuyết phục được họ về với mình, làm sao đặt họ vào đúng vị trí, giúp họ có đủ môi trường để tự đưa ra các quyết định độc lập, và tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực của mình.
Vai trò của tôi vì thế vừa đơn giản lại vừa rất khó: làm sao để xây dựng một đội ngũ đủ giỏi để họ có thể thành công ở bất kể nơi nào, nhưng bản thân tổ chức của mình phải đủ tốt để khiến họ không muốn rời đi. Nói một cách khác: đào tạo nhân viên đủ giỏi để ai cũng muốn mời về, nhưng làm một người lãnh đạo đủ tốt để nhân viên tình nguyện ở lại.
Nhìn từ góc độ đầu tư, Warren Buffett thường nói rằng một doanh nghiệp tốt là một doanh nghiệp có triết lý vận hành đơn giản, hoạt động trong một ngành mà 10 hay 20 năm nữa vẫn còn tồn tại, và được vận hành bởi những con người có năng lực và biết giữ kỷ luật. Nếu nhìn theo cách đó, tôi tin rằng VNTrip đang dần trở thành một doanh nghiệp như vậy.
Mô hình và triết lý kinh doanh của chúng tôi, như đã đề cập, không phức tạp. Và nhu cầu đi lại trong hoạt động kinh doanh cũng là một phần thiết yếu của nền kinh tế toàn cầu. Trong những năm gần đây, chúng tôi cũng chủ động giữ kỷ luật trong cách vận hành. Từ năm 2022 đến nay, quy mô nhân sự của công ty gần như không thay đổi, nhưng doanh thu và lợi nhuận vẫn tiếp tục tăng trưởng vượt bậc. Điều đó buộc chúng tôi phải xây dựng hệ thống tốt hơn, quy trình chặt chẽ hơn, và đội ngũ ngày càng mạnh hơn, thay vì chỉ mở rộng bằng cách tăng chi phí.
Khi xem các báo cáo tài chính đính kèm, tôi nghĩ Quý vị sẽ thấy điều này khá rõ. Với chúng tôi, tăng trưởng chưa bao giờ là mục tiêu cuối cùng. Mục tiêu là xây dựng một tổ chức có thể làm đúng những việc cơ bản nhất, lặp đi lặp lại mỗi ngày, trong một thời gian đủ dài. Và nếu làm được điều đó, thì kết quả tài chính tích cực sẽ là hệ quả tự nhiên.
Trong suốt 10 năm qua, Quý vị đã tin tưởng chúng tôi trong nhiều giai đoạn rất khó khăn, khi công ty còn đang loay hoay tìm hướng đi và phải liên tục điều chỉnh. Chính sự kiên nhẫn đó đã cho chúng tôi đủ thời gian để học, để sửa sai, và để từng bước xây dựng nền tảng vững chắc như ngày hôm nay.
Khi bước sang giai đoạn tiếp theo, chúng tôi hiểu rằng niềm tin đó không phải là điều hiển nhiên. Nó cần phải được tiếp tục chứng minh bằng kết quả tích cực.
Chúng tôi sẽ tiếp tục tập trung vào những điều cơ bản, tiếp tục giữ kỷ luật trong vận hành, và tiếp tục xây dựng công ty này với một tầm nhìn dài hạn.
Cảm ơn Quý vị đã đồng hành cùng chúng tôi trong suốt hành trình này.
Chúng tôi cam kết sẽ tiếp tục xây dựng VNTrip trở thành một doanh nghiệp xứng đáng với niềm tin của Quý vị.
Trân trọng,
Lê Đắc Lâm
Founder
VNTRIP
