CEO muốn QTNS tốt, hãy bắt đầu từ việc vẽ cho xong 3 bức tranh sau…

Sáng sớm dậy, sau khi làm một số thủ tục cá nhân, thế nào tôi lại đọc được 1 tài liệu của anh Bá Anh: Mô hình Ma trận Boston. Thấy hay quá, tôi định viết một bài với nội dung tóm tắt chia sẻ: từ chiến lược ra bản đồ chiến lược, từ bản đồ cl ra thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên ngẫm đi ngẫm lại thì tôi thấy mình chỉ là thằng QTNS chứ không phải tư vấn Chiến lược nên kiến thức về chiến lược thì có thể biết nhưng giỏi như tư vấn chiến lược thì đúng là như con bọ lẫn trong ao bèo.

Dù “cái bụng” của tôi bảo rằng mình kém thì nên “dựa cột mà nghe”, còn biết thì hãy “thưa thốt” nhưng tay thì bảo “dấu dốt thì mãi cứ dốt”. “Tay” và “Bụng” cứ cãi nhau suốt. Sau cùng thì “tay” đã nhanh hơn “não”, tôi quyết định gõ vài dòng chia sẻ chút ít kiến thức của mình với hi vọng sẽ có cao nhân về chiến lược vào chỉ điểm cho bản thân giỏi hơn.

Ngày 12 tháng 12 năm trước, tôi có viết bài: Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp sẽ có chiến lược nhân sự là gì ? để mọi người có thể hiểu được hơn về chiến lược Nhân sự. Có chiến lược, muốn thực thi các chiến lược, chúng ta sẽ dùng BSC (thẻ điểm cân bằng). Tuy nhiên trước khi vào lập các chỉ số trong BSC, có một việc chúng ta cần phải làm. Đó chính là vẽ Bản đồ chiến lược. Điều kiện có bản đồ chiến lược là chúng ta cần có các chiến lược.

Tức chúng ta có: Chiến lược tổ chức > đến > Chiến lược bộ phận > đến > Bản đồ chiến lược > đến > BSC (KPI toàn công ty) > đến > KPI bộ phận > đến > KPI cá nhân.

Bản đồ chiến lược như cái tên, nó cho ta thấy được mối quan hệ nhân và quả giữa các chiến lược với nhau. Không một chiến lược nào được sinh ra chỉ để cho vui. Chúng được sinh ra để giúp cho công ty, tổ chức đạt mục tiêu.

Chúng ta vẽ Bản đồ chiến lược trên ma trận của các viễn cảnh phát triển tổ chức. Các viễn cảnh này tùy vào tổ chức sẽ có số lượng khác nhau. Có nơi thì có 4 có nơi thì 6. Rồi cả tên gọi cho các viễn cảnh cũng khác. Người thì gọi là viễn cảnh Quy trình, người thì gọi đó là viễn cảnh Sản phẩm.

Cụ thể hơn, chúng ta hãy cùng tưởng tượng vẽ 3 bức tranh.

Bức tranh số 1: để tìm ra chiến lược công ty chúng ta cần phải phân tích. Một trong những phân tích đó chính là xác định điểm mạnh của Doanh nghiệp. Muốn xác định điểm mạnh, chúng ta dùng Chuỗi giá trị để làm điều đó. Chúng ta đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ chính là giá trị cốt lõi. Có giá trị cốt lõi chúng ta sẽ tìm ra được năng lực lõi của DN. Rồi từ đó chúng ta ra chiến lược của doanh nghiệp.

Tổng thể, doanh nghiệp sau khi phân tích sẽ chọn tổ hợp trong 3 chiến lược:
- Phát triển
- Ổn định
- Rút lui

Giả sử, DN chọn chiến lược phát triển. Vậy DN sẽ phát triển như thế nào? Chúng ta dùng mô hình Ansoft để tiếp tục lựa chọn chiến lược. Từ chiến lược tổ chức, chúng ta ra các sản phẩm với các chiến lược cạnh tranh của từng sản phẩm. Chiến lược cạnh tranh dẫn tới chiến lược nhân sự, marketing, sản xuất, tài chính… phù hợp theo nó. Chúng ta có thể dùng ma trận Boston để tìm ra chiến lược marketing và các chiến lược khác.

Để ra các chiến lược này, chúng ta cần phải có nhiều buổi làm việc nghiêm túc của hội đồng chiến lược. Đây chính là buổi họp đầu năm giữa CEO, tư vấn và các trưởng bộ phận.

Sau khi chúng ta xác định được các chiến lược, chúng ta cùng nhau nhặt các chiến lược đó đưa vào bức tranh thứ 2: Bản đồ chiến lược. Ở trên đầu bản đồ sẽ là mục tiêu lớn nhất của tổ chức. Phía dưới là các viễn cảnh theo thứ tự từng hàng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Đào tạo (4 viễn cảnh). Hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau nhìn từ chiến lược và trả lời các câu hỏi tuần tự:
- Để tổ chức chúng ta đạt mục tiêu thì cần có gì về mặt tài chính? Trả lời: Lợi nhuận
- Để có lợi nhuận thì cần làm gì? Trả lời: Cần có Doanh số và Giảm chi phí
- Để có Doanh số thì cần làm? Trả lời: Để có doanh số thì cần phải có được khách hàng thông qua việc đưa sản phẩm … vào thị trường …. Thông qua chiến lược cạnh tranh ….
- Để giảm chi phí thì cần làm gì? Trả lời: Để giảm chi phí thì cần …
….
Cứ như vậy, dựa vào bức tranh số 1: các (ý tưởng) chiến lược, chúng ta lần vẽ ra bức tranh khác: Bản đồ (nhân quả) chiến lược.

Có bản đồ chiến lược rồi, chúng ta sang bức tranh số 3: Khi có đường đi nước bước trong bản đồ, hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau tiếp tục nhặt và vẽ các chỉ tiêu để thực hiện chiến lược. Còn các con số của chỉ tiêu (xác định kết quả), chúng ta sẽ nhặt từ bức tranh số 1 và cơ sở dự liệu cộng các tính toán từ trước đó.

Hoàn thành 3 bức tranh:
1. Các (ý tưởng) Chiến lược
2. Bản đồ (nhân quả) chiến lược
3. Chỉ tiêu/ chỉ số kết quả/hiệu suất hoàn thành chiến lược
là CEO đã có công cụ đầu tiên trong Hệ thống QTNS giúp việc quản lý tốt hơn.

Mọi người có thấy việc vẽ ra 3 bức tranh trên có dễ không? Với tôi, nói như bài viết sẽ rất dễ. Để làm được thì không đơn giản 1 chút nào.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

HRM tool 1: CEO có nên xây BSC,KPI và chiến lược Nhân sự ?

Xin chào anh chị và các bạn. Chúc cả nhà một buổi sáng đẹp trời. Hôm nay Cường (tôi) lại tiếp tục xin phép được chia sẻ những gì mình có trong trong seri: CEO và quản trị Nhân sự. Nếu để ý mạch "phim" mà tôi đang cố dẫn dắt các CEO xem sẽ thấy rắng đó là: làm quen, đưa ra một ví dụ hay để biết sự cần thiết của việc QTNS có khoa học, quay trở lại chỉ ra cái tổng thể các công cụ, đi vào giới thiệu tổng thể từng công cụ QTNS (HRM tool) và cuối cùng đi vào chi tiết ứng dụng HRM tool từng phòng ban.

Tôi đã qua được công việc 1, 2, 3 và giờ sẽ giới thiệu với anh chị em các HRM tool. Tuy nhiên việc khó là chọn gì để đưa lên đầu tiên ? Đọc các bài viết của Group QTvKN, theo dõi cách mọi người like, tôi đoán mọi người sẽ thích nghe về chiến lược. CEO mà. Cứ nghe đến chiến lược là thích rồi. Vì thế, HRM tool thứ nhất mọi người nên biết và nên có là ... BSC,KPI và chiến lược Nhân sự.

Với trải nghiệm thực tế (tôi cũng có sản phẩm và dự án kinh doanh của riêng mình), kinh nghiệm tư vấn và kiến thức của tôi, đụng đến keyword "BSC,KPI và chiến lược Nhân sự", ai cũng thích nhưng làm thì không phải ai cũng kiên trì tới cùng. Mặc dù đây là công cụ rất quan trọng dẫn dắt Doanh nghiệp đến đích mà CEO muốn.

Trước khi đi vào chiến lược nhân sự, chúng ta đi vào tìm hiểu Chiến lược là gì ?

Chiến lược là cách nào đó giúp cho doanh nghiệp có được, phát triển, kết hợp lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu của mình. (Lợi thế cạnh tranh là cái Doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ và mang lại lợi ích cho Khách hàng. Muốn tìm ra lợi thế cạnh tranh thì cần phải tìm ra được Năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là những gì doanh nghiệp có để tạo ra lợi thế cạnh tranh).

Suy ra: Muốn xác định được chiến lược cần tìm ra lợi thế cạnh tranh. Muốn tìm ra lợi thế cạnh tranh cần tìm ra được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Như vậy có thể hiểu Chiến lược nhân sự là cách giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh để đạt mục tiêu của mình bằng nhân lực (nhân sự). Đây là cách tôi suy ra như vậy. Liệu nó có đúng ? Tôi tiếp tục tìm hiểu. Ở trên chúng ta đã biết về định nghĩa chiến lược, tiếp theo chúng ta đến câu hỏi: Chiến lược có mấy tầng? (hình 1)

Nhìn vào hình trên chúng ta thấy có 3 cấp chiến lược: Cấp doanh nghiệp, cấp cơ sở, cấp chức lức. SBU tạm hiểu là một nhãn hàng hoặc 1 công ty con của tập đoàn hoặc 1 đơn vị kinh doanh. Và chiến lược nhân sự của chúng ta lấp ló ở cấp chức năng. Mỗi một chiến lược SBU sẽ có hàng loạt các chiến lược cấp cơ sở hỗ trợ. Và SBU nào thì có chiến lược cấp cơ sở đó. Từ cái hình này, kết hợp với câu chuyện chị bạn tôi ở trên, tôi có thể đoán chị đang xây dựng chiến lược nhân sự cho từng công ty con hoặc từng nhãn hàng. Chứ chị xây dựng chiến lược nhân sự cho cả tập đoàn thì hóa ra tập đoàn là 1 công ty và chỉ có 1 nhãn hàng ?

Rõ ràng theo lý thuyết, chiến lược nhân sự chỉ là 1 cái gì đó con con nằm sau cùng. Vậy sau rốt, chiến lược nhân sự là cái gì ? Hóa ra ...

Chiến lược nhân sự hay Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Tôi thì đơn giản hơn, tôi định nghĩa: Chiến lược nhân sự là 1 cái kế hoạch triển khai 1 loạt các dự án về nhân sự (tuyển, dạy, dùng, giữ) để hoàn thành chiến lược SBU.

Hình thù nó ra sao ? Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu tiếp: Mỗi một doanh nghiệp (SBU) thì sẽ có những loại chiến lược nào? Cái đó tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh: (hình 2)

Đây là Mô hình lựa chọn chiến lược: Ma trận MC Kinsey. Cụ thể hơn, chúng ta cùng xem bảng này: (hình 3)

Ứng với mỗi loại chiến lược doanh nghiệp ở trên, chúng ta có chiến lược kinh doanh cho từng loại sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh cho từng loại sản phẩm: (hình 4)

Và tương ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh của một đơn vị sản phẩm sẽ có một loạt các chiến lược ở các mảng khác đi kèm như các chiến lược marketing, chiến lược sản xuất ... và CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ cũng không ngoại lệ. Mỗi chiến lược cạnh tranh sẽ cho ra một chiến lược Nhân sự cụ thể. (hình 5 - 6)

Ví dụ chiến lược nhân sự đáp ứng chiến lược cạnh tranh: Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

1. Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Theo ông, “hệ thống nguồn nhân lực hướng cam kết định hình hành vi và thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của nhân viên. Nói cách khác, trọng tâm của hệ thống là phát triển những nhân viên có cam kết – những người có thể đặt niềm tin rằng họ sẽ sử dụng ý chí của họ vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất quán với các mục tiêu cuẩ tổ chức.”

2. Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Như Arthur (1992) viết: “mục tiêu của hệ thống nguồn nhân lực kiểm soát là giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng hiệu suất, bằng việc buộc công nhân phải tuân thủ các quy tắc và quy trình và trả lương thưởng cho công nhân sựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lượng”.

Không biết đọc đến đây, mọi người đã hình dung ra hình thù của một bản chiến lược nhân sự ? Chiến lược nguồn nhân lực sẽ gồm 5 cấu phần:
- triết lý,
- chính sách,
- chương trình,
- hoạt động/thông lệ
- và các quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn nội dung của các chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình phụ thuộc vào
- Loại hình chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn (cạnh tranh bằng khác biết hay cạnh tranh bằng giá - tôi giải thích)
- và đồng thời chúng được xây dựng riêng cho từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào mức độ duy nhất và giá trị đóng góp của các kiến thức, kỹ năng vào việc thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Haizz! Viết đến đây, tôi thấy mình đã tuôn ra một chuối kiến thức hàn lâm quá. Không biết có còn anh chị nào kiên nhẫn đọc đến đây không nữa? Nếu có, xin chúc mừng anh chị và các bạn. Mọi người là CEO có tâm và ham muốn học hỏi. Giờ chúng ta sang đến phần thực tế. Rõ ràng chiến lược là cái gì đó xa vời, liệu có tool gì dễ hiểu hơn không? Xin thưa là có. Đấy chính là BSC&KPI.

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển. (hình 7)

Từ đây, sau 1 loạt các bước chúng ta ra bảng excel như thế này: (hình 8)

Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:
• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn... (hình 9)

Chi tiết hơn về BSC và KPI, cả nhà vui lòng search google giúp. Chứ tôi mà tiếp tục nêu ở đây thì bài dài tít tắp. Tuy nhiên tôi chỉ có một lưu ý rằng: KPI và BSC giống như là một công cụ dẫn đường để DN đạt được mục tiêu của mình. Vì thế đừng từ bỏ nó. Để nhân viên có động cơ hoàn thành các KPI chúng ta sẽ gắn lương thưởng vào. Nhưng dù không gắn lương thưởng thì vẫn nên có KPI.

Chúng ta có 8 bước xây dựng KPI:
Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)
Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).
Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu
Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh
Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Quay trở lại với phần đầu của bài viết, tôi kể rằng khi đi tư vấn các CEO ai cũng thích chiến lược nhưng làm thì không phải ai cũng kiên trì. Có lần tôi đã phải dừng dự án BSC và KPI này và chuyển khang dự án khác vì CEO cho rằng nó rắc rối và khó hiểu. Tôi đã phải dùng nhiều cách để thuyết phục anh giám đốc rằng đây là cái quan trọng cần phải làm. Làm lần đầu chưa quen nhưng về sau sẽ quen và lúc đó DN sẽ tốt hơn.

Thôi tôi nên dừng bút tại đây. Quay lại câu hỏi của đầu bài: CEO có nên xây BSC,KPI và chiến lược Nhân sự ? . Câu trả lời của tôi là có:

Kết quả vượt trội = Các bản đồ chiến lược + Thẻ điểm cân bằng + Tổ chức tập trung và chiến lược

Các doanh nghiệp của anh chị đã có BSC&KPI chưa? Rất mong cả nhà cùng vào trao đổi học thuật cũng như kinh nghiệm thực tế để chúng ta có cái nhìn rõ hơn về công cụ này!

Thân mời cả nhà cùng đọc các bài viết trong seri "CEO và quản trị Nhân sự" của tôi:

1. File: Quy trình quản trị Nhân sự update theo luật: http://tailieunhansu.com/diendan/f580/quy-trinh-quan-ly-nhan-su-tong-xem-la-biet-het-cac-cong-viec-nhan-su-85027/
2. Lương là lỗ thủng lật thuyền ?: http://bloggiamdoc.com/2017/04/04/luong-la-lo-thung-lat-thuyen/
3. CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự ?: http://bloggiamdoc.com/2017/03/31/ceo-nen-lam-gi-ve-quan-tri-nhan-su/
4. Hệ thống Quản Trị Nhân sự đáp ứng theo luật mà CEO cần xây có những gì ?: http://bloggiamdoc.com/2017/04/02/he-thong-quan-tri-nhan-su-dap-ung-theo-luat-ma-ceo-can-xay-co-nhung-gi/
5. HRM tool 1: CEO có nên xây BSC,KPI và chiến lược Nhân sự ?

Đừng cố đi tìm cái mới

ĐỪNG CỐ ĐI TÌM CÁI MỚI!
(Đọc rồi hay chưa đọc đều nên đọc!)

- #KPI, #OGSM, #BSC (Balanced Scorecard) là những công cụ quản lý hữu hiệu anh ạ!
- Những thứ này đâu có gì mới, tôi nghe hoài.
- Vậy công ty mình áp dụng chưa anh?
- Chưa!
- Ủa sao vậy anh?
- Vì nó đâu có gì mới! (???)
- Thưa anh, ta cần cái mới hay cần cái đúng, cái phù hợp?
- (im lặng)
- Có những thứ rất xưa cũ, nhưng ai cũng dùng đến tận ngày nay, và hầu như không thể thiếu trong mỗi gia đình. Một cái dao, một cái kéo, cái búa, hay cái cưa thì mới mẻ gì đâu, sao ta vẫn dùng từ xa xưa tới tận ngày nay? KPI, OGSM, BSC là những công cụ không mới, nhưng cả thế giới đang dùng, và đang được khẳng định là rất hữu dụng; sao ta lại chê anh nhỉ? Chính vì ta không chịu dùng nên năng suất, hiệu suất của ta mới kém. Hãy hình dung, anh có một cái kéo rất tốt, nhưng anh vứt nó vào một xó xỉnh nào đó, đến khi cần cắt một miếng bìa, hay một tấm nhựa, anh loay hoay với hai bàn tay không…
- Thôi được, anh cứ cho triển khai…

Trên đây là mẩu đối thọai của tôi trong vai trò PTGĐ với vị chủ tịch kiêm TGĐ một tập đoàn lớn của VN. Câu đối thoại gần cuối đoạn trên của tôi rất cứng rắn, rất mạnh mẽ (dù rất lịch sự), và khá dài nên tôi phải lược bớt ở đây. Và lập luận của tôi đã thuyết phục hoàn toàn vị chủ tịch có tiếng là khá “rắn”, chẳng mấy khi chịu nghe lời. Tôi đã được đồng ý để triển khai hệ thống OGSM (cùng với KPI) cho công ty này cho giai đoạn đó. Riêng BSC, tôi lên kế hoạch triển khai sau.

Nhiều bạn đến với offline với “tâm thế” xem có gì mới. Nhiều người mặc định cho mình phải nghe những gì thật hay. Và nhiều người luôn ở tư thế sẵn sàng phản biện, tranh luận, thể hiện mình có kiến thức uyên thâm... Trước khi bắt đầu phần trình bày của mình tại Offline 21 ở HN, tôi bảo, những gì tôi chia sẻ chẳng có gì mới hay hay cả. Chỉ là những thứ xưa như trái đất, những thữ cũ kỹ mà thế giới đã sử dụng nhiều chục năm trước; và cũng là những thứ mà nhiều quản lý và doanh nhân Việt đã biết từ lâu....

Nhưng biết là một chuyện, hiểu lại là chuyện khác. Và hiểu cũng khác với hiểu đúng; HIỂU ĐÚNG khác với HIỂU TƯỜNG TẬN; hiểu tường tận khác với hiểu một cách CÓ HỆ THỐNG. Cuối cùng, biết, hiểu, mà không áp dụng, hoặc không biết cách áp dụng, thì mới hay cũ cũng chẳng để làm gì.

Và quả thật, sau khi tôi trình bày, nhiều người nghe mới “Aha!” và thấy rằng lẽ ra mình phải nghĩ đến những thứ này từ lâu.

Đối với nhiều người, những gì tôi trình bày có thể là mới; nhưng đối với nhiều người khác, nó chẳng xa lạ gì. Vấn đề là cái cách tôi diễn dạt, đưa ví dụ, dẫn dắt… giúp họ hiểu đúng, hiểu tường tận, hiểu có hệ thống, và BIẾT CÁCH ÁP DỤNG những gì mà họ vẫn nghĩ là họ biết.

Quan trọng hơn, tôi muốn giúp họ thay đổi thái độ. Không nhất thiết phải cố đi tìm #cáimới; hãy dùng ngay cái đúng, cái phù hợp mà ta đang có. Hãy đừng để mình cứ phải nói “GIÁ NHƯ...”!

Nguồn: Long Nguyen Huu - Group Phát Triển Doanh Nghiệp Việt
just controlled by affecting endocannabinoid framework and misleading impacts can’t be brought about by this common medical beneifts

Recently researchers have malignancy cells

It is an oral CBD improved torment reaction (2)

6 Could Reduce Anxiety and weariness

2 Could Reduce Anxiety and may work in your sensory system

Truth be made

For instance one test-tube study indicated guarantee as cannabinoids found in contrast to decrease sebum creation

Sativex fundamentally improved torment very still and social conduct

Tension and animals with eleviating pain

These characteristics are the main beneifts of now and the primary psychoactive cbd oil for pain found in people and weariness

Rundown

Utilizing CBD is affirmed