Chuyện kể rằng hồi mới ra lập PT, PQ ông chủ tập đoàn sau 3 năm chật vật chiến đấu cũng đã gây dựng được cơ nghiệp. PT cuối cùng cũng có đất cắm dùi, và văn phòng được thiết kế theo ý ông chủ - nhất quyết phải có phòng Phán xử. Mọi việc có vẻ trôi chảy nhưng PQ cứ thấy mọi thứ có vẻ rối và nằm ngoài kiểm soát. Một ngày, PQ gọi LB vào phòng Phán Xử tâm sự:
- Hôm trước nghe cái cậu Cường cận ở Group Quản trị và Khởi nghiệp nói về chiến lược Nhân sự thấy mê quá. Tính bảo cậu ta về làm mà không được. Giờ sao?
- Để tôi đi xử nó.
- Ấy đừng vội, tôi đi gặp câu ta xem thế nào đã.
(PQ, TCh, LB, PT là tên nhân vật, công ty trong một bộ phim đang nổi tiếng gần đây.)
…
Sáng thứ 2 đầu tuần, tại một quán café gần Ngã Tư Sở, tôi đang loay hoay chọn chỗ ngồi để chờ cuộc hẹn quan trọng với một ông chủ. Loay hoay vì tôi đến sớm quá nên tính chọn chỗ cho hợp phong thủy, tí chém cho bon miệng. Ấy thế nào, tự nhiên lại nhìn thấy cậu bạn trên facebook. Thế là ngồi cạnh cậu luôn. Anh bạn tôi cũng là chủ chuỗi quán café và đây là 1 trong số chuỗi đó. Hai anh em trao đổi, lan man cuối cùng cũng về chuyện Quản trị Nhân sự. Khi mà quy mô cửa hàng lên đến 14 và nhân viên lên đến hơn 100 thì rõ ràng Nhân sự không còn là chuyện đơn giản. Anh có rất nhiều nỗi đau xoay quanh : Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải. Những nỗi đau này và cách chữa trị, tôi đã chia sẻ. Ai đã đọc ắt sẽ tìm được bài thuốc. Nhưng có một nỗi đau, ở bài viết này tôi mới bàn.
Có bao giờ các ông chủ, bà chủ tự đặt câu hỏi: Quản lý bộ phận đã làm hết việc của mình chưa ?
Tôi đi gặp khá nhiều CEO công ty giống như anh bạn tôi ở trên. Có một đặc điểm thường thấy ở các công ty này: các quản lý chưa làm hết việc của họ. Với tôi một trưởng bộ phận chỉ có 2 việc:
- Quản lý nhân sự
- Quản lý công việc
Mà thực ra Quản lý Nhân sự và Quản lý công việc nó chính là một: làm sao cho bộ phận hoàn thành mục tiêu. Mà muốn bộ phận đạt mục tiêu thì cá nhân trong BP đó phải hoàn thành mục tiêu của mình. Ấy chính là Quản trị Nhân sự.
Các CEO khi giao mục tiêu cho bộ phận, thường tiện tay giao luôn cho nhân viên các bộ phận. Anh với vai trưởng bộ phận nên mục tiêu sẽ nhiều hơn anh em. Còn các nhân viên khác thì ít hơn. Ví dụ giao doanh số cho phòng KD là 10 tỷ : trưởng bộ phận 3 còn 7 anh em còn lại mỗi người 1 tỷ. Thế là, công ty không chú trọng đội sales, cấp quản lý thì đùn việc cho nhân viên, nhân viên thì bán hàng chết bỏ mà cuối cùng công lao sếp giành hết….??!!!
Thực ra: sếp đùn việc và giành công lao không chỉ xảy ra ở kiểu công ty vừa rồi mà cả những công ty khác. Tôi vẫn trao đổi với CEO rằng: mục tiêu của trưởng bộ phận (TBP) chính là mục tiêu của cả bộ phận luôn. Việc của TBP phải làm là giao lại mục tiêu công việc cho nhân viên của phòng. Họ có thể giao hết hoặc giao một phần, tùy vào cách thực hiện. TBP giao hết mà không cùng làm với anh em tức “đùn việc”. Rồi cơ chế thưởng không rõ ràng. Nếu không tách giữa thưởng cho TBP một phương án và thưởng nhân viên 1 phương án, kiểu gì cũng dẫn đến “giành công lao”.
Rồi nữa, có loại quản lý, cứ việc gì liên quan đến nhân viên mà không xử lý được là lại trả về phòng Nhân sự, để Ban giám đốc giải quyết. Ở đâu ra việc này? Nguyên nhân do các công ty không có sự quan tâm đến nâng cấp năng lực anh em quản lý. Họ được đôn lên từ các vị trí chuyên môn trong phòng, thiếu người hoặc lâu năm là lên. Họ lên quản lý nhưng vẫn bắt họ làm cả công việc chuyên môn cũ đảm nhiệm. Rồi mọi chuyện rối tung.
Tôi gọi những quản lý này là quản lý chưa làm hết việc.
Khi lên đến vị trí trưởng một bộ phận thì việc của họ là phải biết: Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải (G+2TD). Quan trọng nhất là chữ Dùng, tiếp Dạy, sau Giữ. Dùng người là câu chuyện lớn cần phải học và trải nghiệm. Ở đâu đó, có thể coi Dùng chính là Lãnh đạo. Với tôi, Dùng là:
- Biêt người
- Biết việc
- Biết bố tri CV, đinh biên
- Biết QL CV
+ Lập kế hoạch
+ Quản lý (lđ) theo tình huống
+ Quản lý theo từng người
- Biết Đánh giá công việc
- Biết trả Thù lao đúng
- Biết tạo động lực
Khi họ làm tốt G+2TD thì tức là họ làm tốt QTNS. Và họ sẽ đạt được mục tiêu bộ phận. Như vậy, họ làm hết việc của vị trí Quản lý.
CEO có quản lý làm tròn vai, hết việc thì CEO sẽ nhàn đi rất nhiều. Thế nhé, CEO muốn nhẹ việc hãy:
- Xây dựng cho ra được bộ tiêu chuẩn năng lực Quản lý, mô tả công việc, quyền hạn trách nhiệm rõ ràng. Trong MTCV thì nhiệm vụ Quản trị nhân sự là phải có.
- Để tâm vào việc nâng cao năng lực QTNS cho họ. Đưa mục tiêu này vào mục tiêu công ty hàng năm.
- Yêu cầu các trưởng bộ phận xây dựng Hệ thống QTNS cho riêng bộ phận đó.
- Xây dựng cơ chế đánh giá và thưởng riêng cho TBP gắn với mục tiêu nhưng tách bach với thưởng cho nhân viên.
- Luôn có kế hoạch truyền thông nội bộ cho thấy họ là một phần quan trọng của công ty nhưng đó không đồng nghĩa với không thể thiếu.
Và lưu ý “Làm thế nào để giữ chân họ?” :
1. Phòng ngừa rủi ro bằng Quản trị tri thức
2. Tạo cảm giác làm chủ bằng ESOP và SOP
3. Dạy bằng cách đưa ra lộ trình nghề nghiệp (lộ trình công danh)
4. Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (bảo mật thông tin) bằng: quy trình bảo mật, cam kết, nội quy bảo mật thông tin. Và…
5. Xây dựng văn hóa: Cam kết, chính trực, trung thực
6. Tổng thu nhập đáp ứng vượt mong đợi của họ
Thoát một cái cuộc hẹn của tôi với PQ cũng đã đến. Tôi chia tay với anh bạn giỏi giang và ham học. Chúc anh giải quyết được bài toán của mình.
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn