Gia tăng sức ép công việc thúc đẩy nhân viên tiến bộ ?

Hôm nay, trời rất đặc biệt, sáng nắng trưa thì dịu mát và tối thì mưa rào. Theo thói quen, tôi vào Group Quản trị và Khởi nghiệp xem có gì mới đọc không? Đập vào mắt là bài viết của anh Đặng Tuấn Tiến với tiêu đề: “triết lý cục kẹo và lý do nhân viên nghỉ việc”. Đúng mảng Quản trị Nhân sự nên tôi vào xem luôn. Đại ý bài nói về “một thực trạng xảy ra thường xuyên trong rất nhiều doanh nghiệp”:

1. Đa phần, các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng môi trường khá thoải mái. Họ thích đánh giá năng lực của nhân viên thông qua KẾT QUẢ, không cần câu nệ quá nhiều về quá trình và hình thức.
2. Còn doanh nghiệp Việt lại thích quản lý dựa trên 2 từ TRÁCH NHIỆM đầy nặng nề và áp lực. Họ hiểu sai, hay cố tình hiểu sai sự CỐNG HIẾN TỰ NGUYỆN trở thành NGHĨA VỤ ÉP BUỘC.

Anh liên kết ý của “triết lý cục kẹo” với việc nhân viên cứ cống hiến nhiều và dẫn tới chủ doanh nghiệp nghĩ rằng việc cống hiến là đương nhiêu. Họ sẽ chỉ nhớ duy nhất về cái ngày nhân viên về đúng giờ. Thực ra đoạn này là tôi tự suy chứ anh không hề có nói thế. Anh khá tản mạn khi không liên kết đoạn đầu với đoạn giữa và đoạn cuối. Nhưng bài của anh vẫn hot.

Theo tôi, bài viết bắt đúng tâm lý của con người Việt Nam mà tôi đã từng viết (Theo Đất Việt): “Để liệt kê những thói hư tật xấu của người Việt thì nhiều vô kể, nhưng tôi cho rằng căn bệnh lười là tật xấu điển hình của nhiều người Việt khiến cả trong nước và đối tác nước ngoài nhiều đều phải phàn nàn.

Sự lười biếng thể hiện rõ nhất trong công việc, ngay từ tác phong chậm chạp, thủng thẳng, cho tới phong cách làm việc dễ dãi, qua loa, làm nhanh chóng, làm cho xong việc, đi làm chỉ chờ đợi hết giờ để lĩnh lương.

Ở đâu cũng có thể bắt gặp những hình ảnh công sở thì đi muộn về sớm, đến cơ quan thì tám chuyện “tào lao xích đế”, đọc báo, làm việc qua loa. Trong doanh nghiệp thì ăn thật làm dối, chỉ chờ DN sơ hở là ăn cắp, ăn trộm…

Sự lười biếng nhìn thấy từ những công việc đơn giản như bốc vác, thợ hồ… cho tới những công việc phức tạp hơn như công nhân, kỹ sư, trí thức. Sự lười biếng tồn tại ở cả khu vực tư nhân cho tới khu vực nhà nước như làm công chức, lãnh đạo... Nó làm con người ngày càng lười biếng, không năng động, không sáng tạo, không tạo ra được năng suất lao động cao.
Người Việt làm thì lười nhưng lại thích lương cao. Thấy lương nước bạn cao gấp 15 lần mình thì không hài lòng, ấm ức nhưng lại không biết phải làm sao để giảm được nhân sự, tăng năng suất lao động, tăng tiền lương được hưởng.

Từ căn bệnh lười biếng lại sinh ra những thói xấu khác như ăn cắp vặt. Coi ăn cắp như một cách đề bù đắp lại đồng lương, tăng thêm thu nhập.” Do bản chất đó nên Hệ thống Quản trị Nhân sự mới phải có cái Nội quy đưa ra rất nhiều hình phạt. ( https://goo.gl/5o6ZSb ). Chúng ta là người Nhật xem. Tôi sẽ khuyên vội các CEO cho mọi người tiền để nghỉ việc đúng giờ ngay.

Trong bài còn có một ý nếu ở cương vị người đứng đầu làm theo (không giao nhiều việc hơn, áp lực hơn) thì sẽ vi phạm một trong 16 quy tắc khi xây dựng HT QTNS mà tôi đã từng nêu ( https://goo.gl/azFXoR ): « Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự.» (MCG)

Nhân tiện bài của anh Tiến, tôi muốn chia sẻ để làm rõ hơn quy tắc mà tôi vừa nêu. Tôi đã từng thấy có công ty làm theo tắc trên. Doanh nghiệp đó có thể không có mục tiêu đầu năm rõ ràng nhưng lại có một cách giao việc rất hay. Cách đó như thế này : Cứ cuối tháng, trưởng bộ phận sẽ giao mục tiêu công việc cho nhân viên tháng tới. Dựa trên kết quả cuối tháng, sếp giao cho nhân viên một con số sao cho con số mới bằng 110% với con số cũ. Đi kèm với việc giao chỉ tiêu này là quy chế thưởng phạt. Sếp đưa ra một cục thưởng A. Nếu :
- Tỷ lệ % hoàn thành công việc đạt 92% so với chỉ tiêu thưởng 15% trên mức thưởng. Từ 93% mỗi % tăng thêm thưởng 10% trên mức thưởng
- Tỷ lệ % hoàn thành công việc so với chỉ tiêu từ 88%-91% không thưởng, không phạt
- Tỷ lệ % Hoàn thành công việc từ 87% trở xuống, mỗi % giảm phạt 8% trên mức thưởng

Ngoài ra, sếp còn quy các KQTCV và mục tiêu ra điểm. Quy điểm ra tiền. Làm được bao nhiêu thì thưởng tiền bấy nhiêu. Thưởng theo cấp. Cái gì, hay công việc nào cũng cố quy ra điểm hết. Nhân viên làm mà cứ như kiểu chơi game (trò chơi).

Vậy đấy, bạn có muốn chơi một trò chơi mà bạn được trả lương cơ bản để chơi, hoàn thành điểm là được tiền, đến cuối màn nếu đạt KQCV thì được thưởng lớn không ? Tôi thấy mọi người trong công ty có vẻ hứng khởi khi chơi. Đấy gọi là làm mà chơi, chơi mà làm. Chơi nhưng rất đúng quy tắc phát triển doanh nghiệp.

Không biết công ty anh chị có áp dụng cách giao việc này chưa ?

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

CEO đã biết gây ảnh hưởng và lãnh đạo phù hợp lợi ích (nhu cầu) nhân viên chưa ?

Hưởng ứng với stt của anh Chánh về “hiểu như thế nào về lãnh đạo – leadership?” và cùng với mạch 2 bài viết với chủ đề: Làm thế nào để nâng cao hiệu quả công việc cho tổ chức và nhân viên? Cường xin phép được mở thêm 1 stt nữa để đi cho hết mạch.

Ở bài viết: “Cách phân loại nhân viên của anh Thành Kido và làm thế nào để họ đạt hiệu quả tốt công việc? “, chị Vy Huynh có trao đổi: “Cảm ơn anh, bài viết rất thực tế. Nếu có thể anh cho em ý kiến về tình huống như sau đc ko? Vtri đang ở mức S3, nhưng lại muốn có power ở mức S4. Nếu e dùng cách của S3 thì 1 số người sẽ tự ái và trách anh ko tin tưởng họ => có thể bước đi. Nếu e dùng cách S4 thì có thể sẽ có thiệt hại cty. Có phải vde của em nằm ở "nghệ thuật giao quyền" ko ah?”. Trao đổi này mở ra thêm 1 khía cạnh nữa. Và đây chính là khởi đầu của câu chuyện chúng ta sẽ giải quyết.

Chúng ta đã biết cách lãnh đạo và quản lý công việc theo tình huống của đơn vị / phòng ban / tổ chức. Sau đó chúng ta biết cách lãnh đạo, quản lý công việc theo nhân viên. Vậy chúng ta cần biết gì nữa để tốt hơn. Đó là chúng ta cần biết : GÂY ẢNH HƯỞNG và lãnh đạo sao cho PHÙ HỢP LỢI ÍCH (nhu cầu) các bên.

Biết cách gây ảnh hưởng tức là làm theo các nguyên tắc sau: (Hình 1)

CÁC NGUYÊN TẮC GÂY ẢNH HƯỞNG VỚI CẤP TRÊN
• Lãnh đạo bản thân xuất sắc
• Chia sẻ gánh nặng với cấp trên
• Sẵn sàng làm việc người khác không làm
• Làm nhiều hơn quản lý- lãnh đạo
• Đầu tư vào mối quan hệ hữu hảo
• Chuẩn bị sẵn sàng mỗi lần gặp lãnh đạo
• Biết tiến, lùi đúng lúc
• Trở thành "Quân sư"
• Không ngừng tiến bộ

CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC VỚI ĐỐI TÁC & ĐỒNG CẤP
• Am hiểu, thực hành và hoàn thành chu trình lãnh đạo
• Hoàn thiện lãnh đạo đồng cấp trước khi cạnh tranh với họ
• Hãy là một người bạn
• Tránh đấu đá chính trị
• Mở rộng vòng tròn quan hệ
• Sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc nhất
• Đừng tỏ vẻ hoàn hảo

CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CẤP DƯỚI
• Truyền tải tầm nhìn
• Khen thưởng thành tích đúng thời điểm
• Làm gương, phong cách lãnh đạo phù hợp
• Dành nhiều thời gian cho nhân viên
• Coi mỗi nhân viên là một điểm 10
• Phát triển từng nhân viên với tư cách một người
• Sử dụng nhân viên đúng sở trường của họ
• Chấp nhận ý kiến trái chiều của cấp dưới
• Khéo léo giải quyết xung đột và mâu thuẫn với cấp dưới

Ai muốn biết kỹ hơn vui lòng tìm hiểu Lãnh đạo 360 của John C Maxwell. Biết cách gây ảnh hưởng, chúng ta sẽ bảo được nhân viên S3 và có thể hướng họ tới nhóm S4. Việc thực hiện các nguyên tác trên chính là chúng ta đang cố gắng để tăng cấp độ lãnh đạo của chúng ta lên (5 cấp) (hình 2).

–Cấp độ 1: Chức vị: Mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải theo.
–Cấp độ 2: Sự chấp thuận: Mọi người đi theo bạn vì họ muốn theo.
–Cấp độ 3: Định hướng kết quả: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức
–Cấp độ 4: Phát triển con người: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ.
–Cấp độ 5: Cá nhân: Mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì.

Thực tế tôi trải qua thì hình như chúng ta còn 1 cấp nữa. Có những người họ còn không biết vào tổ chức để làm gì và họ không muốn làm (cấp độ 0). Vậy là tôi tin đã trả lời xong cho câu hỏi của chị Vy Huynh. Tuy nhiên biết cách gây ảnh hưởng đã là tận cùng của lãnh đạo chưa? Tôi cho rằng là CHƯA.

Lãnh đạo phải tìm ra được Lợi ích phù hợp cho tất cả các bên liên quan. Lợi ích phù hợp cho các bên càng lớn càng tốt. Đoạn này có ông Johair đã nghiên cứu và đưa ra mô hình Cửa sổ (hình 3). Vùng chung càng rộng thì tính khả thi và hiệu quả của các quyết định, chính sách càng cao. Vì vậy muốn hiệu quả công việc cần mở rộng vùng chung bằng cách:
- Tăng cường thêm thông tin (tổ chức các hoạt động đào tạo, teambuilding, các diễn đàn chia sẻ và các hoạt động có chủ đích)
- Mở rộng diễn đàn trao đổi (Hội thảo, chuyên gia, đi học, xây dựng công cụ phản biển xã hội)

Cuối cùng, để nhân viên làm tốt công việc thì cần phải hiểu được, dự báo được hành vi của nhân viên trong công việc. Muốn hiểu được hành vi trong công việc phải biết được cái gì tác động đến hành vi. Đó là:
- Tính cách
- Nhận thức
- Nhu cầu cá nhân từng người
- Môi trường văn hóa của nơi làm việc

Viết thêm những điều này thì sẽ rất dài. Nên tôi xin tóm lại để chúng ta cùng hiểu: Để tối ưu công việc cho một tổ chức thì: (hình 4)

Bc1: Hiểu được từng nhân viên (Tính cách, nhận thức, nhu cầu)
Bc2: Gây ảnh hưởng tới họ và đưa Lợi ích phù hợp lên cao nhất có thể
Bc3: Phân loại nhân viên theo các nhóm và quản lý công việc phù hợp với từng nhóm
Bc4: Hiểu môi trường văn hóa làm việc của nhân viên
Bc5: Đánh giá bối cảnh (tình huống lãnh đạo) để có cách thức quản lý phù hợp với cả đơn vị/ tổ chức.

Chúc anh chị em và các bạn tối ưu được hiệu quả công việc trong đơn vị mình!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS