Ứng dụng Getfly CRM1: Làm thế nào để quản lý công việc của nhân viên?

Chị ơi! Em có việc muốn xin ý kiến chị!” Cậu nhân viên gõ cửa vào lúc tối muộn . Chị chột dạ thầm nghĩ “Thôi xong! Lại có vấn đề rồi!”. Chị cố cày nốt công việc nên nán lại công ty thêm 1 chút. Cứ tưởng sẽ được yên tĩnh làm việc cơ đấy. Nghĩ vậy, chị định cau có nhưng nghĩ đến bài học mấy hôm trước có đứa xin nghỉ vì chị quát nhiều quá nên mỉm cười hỏi: “Có gì thế em?”. “Em muốn xin thôi không làm quản lý nữa. Em không biết quản lý nhân viên thế nào cả”. Rõ ràng hôm trước, chị nghe lời chuyên gia: chia sẻ và hướng dẫn mấy quản lý của chị học tầm hai mấy kỹ năng để nâng cao năng lực quản lý. Cứ tưởng êm xuối rồi. Chị tiếp: “Ra ngoài ngồi trà đá với chị. Rồi kể cho chị rõ ràng xem thế nào?”

Sau một tuần trà nóng, 2 chị em ngồi ngắm “corona virus” lượn lờ trên phố và nói chuyện. Cậu em tâm sự: “Em thấy làm quản lý còn mệt hơn nhân viên. Suốt ngày em cứ phải ngồi nghĩ việc cho anh em. Giao việc rồi nếu không đốc thúc là anh em bơ luôn. Một số người em để chủ động làm việc thì em cứ có cảm giác như họ lãn công. Có việc thì làm, không thì thôi. Rồi làm thì mãi mới xong. Rồi cuối cùng em cứ như cu li làm thay khi thấy mọi người không làm được. Haizz”. Hóa ra bài toán của quản lý giống hệt bài toán của chị khi mới Startup. Chị mở công ty, tuyển người làm và rồi chị cũng có cái cảm giác mình như cu li cho mọi người. Chị nhấp ngụm trà, lấy cái laptop, mở phần mềm Getfly CRM rồi trả lời: “Em cứ bình tĩnh. Nghe chị hướng dẫn đây…

Khi chúng ta bắt đầu có nhân viên, một trong các công việc mà quản lý cần phải đảm nhiệm đó là làm sao để công việc “xuôi”, diễn ra một cách tốt đẹp. Tốt đẹp tức là tạo ra được cảm giác yên tâm rằng anh em làm việc có năng suất, có nhiệt tình, có trách nhiệm. Hay chúng ta phải quản lý so cho nhân viên đạt:
- Số lượng công việc
- Khối lượng công việc
- Kết quả công việc

Nói một cách con buôn hơn là làm sao để chúng ta “có lãi” khi quản lý nhân viên. Có lãi hiểu một cách đơn giản là làm sao để nhân viên có số lượng, khối lượng, kết quả công việc ở mức vượt qua “giới hạn sàn”. Cách quản lý để có lãi là: Lên mục tiêu, lập kế hoạch, phân công, kiểm soát, chỉnh sửa.

Lý thuyết là vậy. Còn thực tế thì sẽ phải làm ra sao?

A. Quản lý số lượng đầu việc: Để làm việc này, em cần làm như sau

- Ra quy định: Ai cũng phải lập kế hoạch tháng và tuần. Cứ đầu tháng phải nghĩ ra ít nhất 4 việc lớn cần làm trong tháng. Cứ đầu tuần phải nghĩ ra ít nhất 5 việc nhỏ cần làm trong tuần. Rồi thứ 5 nghĩ thêm 2 việc nữa. Cuối tuần kiểm tra nếu không đủ 7 việc là mắng + phạt. Cứ một số tiền nhất định bỏ vào quỹ phòng là xong. Cuối tháng không có 4 đầu việc lớn tiếp tục xử lý.

- Yêu cầu sử dụng công cụ hỗ trợ:
+ Thủ công: sử dụng mẫu trên excel (hoặc google sheet) + google reminder nhắc lịch gửi vào mail.
+ Getfly CRM: Sử dụng tính năng Quản lý công việc
Bước 1: Vào module User/ Lịch Hẹn

Bước 2: Chọn tháng và click vào ngày cần thực hiện công việc.

Bước 3: Bảng thêm mới công việc sẽ hiện ra và chúng ta chỉ cần điền các thông số vào là xong:
1. Tên đầu việc cần làm
2. Người cần thực hiện
3. Người tham gia hoặc có liên quan
4. Nội dung chi tiết cần thực hiện của đầu việc. Lưu ý chỗ này cần tuân theo nguyên tắc smart: Cân đo đong đếm được. Và có viết hướng dẫn cũng như các tài liệu đi kèm.
5. Chọn khách hàng nếu có liên quan
6. Dự án: Chỗ này là chọn phòng ban
7. Chọn chiến dịch nếu đầu việc có liên quan đến chiến dịch hoặc công việc lớn nào đó
8. Chọn thời gian chính xác
9. Khối lượng công việc: Đây chính là độ quan trọng/ độ khó/ tỷ trọng của đầu việc.

Cứ vậy, em ra quy định và theo sát anh em làm việc này. Sau một thời gian, khi mọi người vào thói quen rồi em sẽ thấy yên tâm hơn về số lượng đầu việc của mọi người.

- Kiểm tra đánh giá đầu việc. Để tạo ra thói quen ngoài việc đốc thúc anh em tạo đầu việc trên CRM cần phải có công đoạn kiểm tra. Em muốn biết nhân viên làm nhiều hay ít, tiến độ hoàn thành ra sao thì vào mould Báo cáo công việc/ KPI công việc để xem. Tính năng này tự động thống kê lại công việc của nhân viên theo phòng ban, theo từng dự án chi tiết theo thời gian cụ thể
- Thống kê tổng số lượng công việc của nhân viên
- Thống kê số lượng công việc đã hoàn thành chi tiết theo mức độ hoàn thành ( từ 1 sao – 5 sao)
- Thống kê số lượng công việc bị chậm tiến độ so với kế hoạch
- Thống kê số lượng công việc đang thực hiên

Từ bảng này em chỉ cần click vào từng số cụ thể trên bảng, hệ thống sẽ tự động hiển thị ra bảng chi tiết từng công việc cụ thể liên quan. Click vào tên công việc trong bảng vừa hiện ra sẽ xem được chi tiết công việc đó

Nhìn bảng này, ta có thể đánh giá ít nhiều về việc ai làm nhiều đầu việc và ai làm ít đầu việc.

B. Quản lý khối lượng công việc: Như thấy ở trên, chúng ta sẽ biết ai làm nhiều đầu việc và ai làm ít đầu việc. Tuy nhiên số lượng chỉ phản ánh 1 góc nhìn. Sẽ có nhân viên nói: “Em làm ít đầu việc nhưng công việc của em quan trọng”. Việc này nếu không xử lý khéo thì sẽ dẫn đến tình trạng sẽ có nhân viên sẽ toàn nghĩ ra việc linh tinh lặt vặt rồi đưa và báo cáo để cho công việc trông đầy đặn. Để giải quyết tiếp bài toán này, em nên:

- Đưa ra quy định: Quy định rõ đầu công việc nào sẽ có trọng số (độ khó hoặc khối lượng) tương ứng. Ví dụ:
+ Đầu việc thực hiện trong MTCV là: 1
+ Đầu việc do TP giao là: 2
+ Đầu việc do BGĐ giao là: 3
+ Đầu việc phối hợp liên bộ phận là: 1
Do ở trên quy định rằng mỗi tháng phải nghĩ 4 công việc lớn (2 điểm), mỗi tuần phải nghĩ 7 công việc con (7 điểm) nên tổng điểm trọng số của tháng là: 4x 2 + 7x4 = 36 điểm trọng số (khối lượng)

- Yêu cầu nhân viên sử dụng công cụ:
+ Thủ công: Vẫn là excel có thêm cột trọng số (khối lượng) cho từng đầu việc.
+ Get CRM: Sử dụng tính năng Thêm mới công việc. Khi thêm mới công việc, ở mục 9, theo quy định, nhân viên tạo việc hoặc người giao việc sẽ điền số cho phù hợp.

- Kiểm tra đánh giá khối lượng công việc: Cũng như đánh giá số lượng đầu việc, em cần phải đánh giá được khối lượng các đầu việc đó hàng tuần. Nếu không đủ thì phải cảnh báo. Để kiểm tra cũng giống như trên, chúng ta vào tính năng KPI công việc (F7). Sau đó click vào phần công việc hoàn thành để xem chi tiết các đầu việc. Tiếp nữa là ấn út Tải xuống.

Khi CRM tải xuống sẽ ra bảng excel có cột khối lượng công việc. Chúng ta chỉ cần tính tổng cột khối lượng công việc là sẽ ra Khối lượng công việc. Ví dụ như nhân viên ở dưới chỉ có 16 điểm, còn thiếu 16 điểm nữa mới đủ.

Vậy là xong phần quản lý khối lượng công việc. Cuối cùng là

C. Quản lý kết quả công việc hay còn gọi là quản lý KPI. Lý thuyết về KPI khá rộng nhưng cơ bản là đối với nhân viên, làm sao để biết người đó có làm được việc hay không? Với việc quản lý số lượng công việc, khối lượng công việc như trên, mọi thứ có vẻ ổn cho đến khi công ty thua lỗ. Chúng ta chưa đi đến bản chất cuối cùng của làm việc đó là đạt mục tiêu. Công ty nào mới chỉ quản lý được 2 mục trên thì tức là mới chỉ ở mức cơ bản của quản lý thực hiện công việc. Để quản lý kết quả công việc tốt em nên làm như sau:

- Xây dựng hệ thống KPI:
+ Xác định và làm rõ mô tả công việc và quy trình cơ bản để thực hiện công việc
+ Từ các mục tiêu phòng, đầu việc trong MTCV vị trí và Quy trình lọc ra các chỉ số đo lường kết quả công việc (KPI). Tức là ta có KPI cuối (KPI mục tiêu phòng), các KPI dẫn (phụ) từ MTCV + QT hợp thành bảng KPI của vị trí.

+ Thống nhất cách tính KPI rõ ràng
+ Có KPI rồi thì cần tạo bảng theo dõi dữ liệu KPI

+ Xây dựng chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI: tháng nào thưởng hết tháng đó, 3 tháng thưởng tiếp, 6 tháng lại xét thưởng tiếp, cả năm xét thưởng tiếp nữa. : D Không có rằng buộc gì ngoài việc cứ 3 tháng liên tiếp < 60% KPI thì hạ bậc. Cứ >= 70% là bắt đầu tính thưởng.

Cơ bản là vậy còn ra được KPI thì tham khảo thêm các bài viết sau:

- Tại sao cần phải dùng BSC & KPI ?
- Quy trình và hướng dẫn xây dựng Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc
- Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh?
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 9: CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào?
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 10: Triển khai thực hiện KPI – con đường gian nan bắt đầu
- Xây dựng KPI tắt (“dối) như thế nào cho nhanh?

- Sử dụng công cụ để tính toán và giao chỉ tiêu cũng như theo dõi KPI
+ Thủ công: Sử dụng Google Sheet và nhập tay dữ liệu
+ Bán tựu động: Sử dụng Getfly Crm kết hợp Google Sheet để tính toán KPI bán tự động:

Bước 1: Thiết lập thẻ/ phiếu KPI cho từng vị trí

(1) Chỉ chuột vào Module KPI
(2) Click chọn Danh sách KPI để vào màn hình thiết lập KPI
(3) Click chọn Thiết lập KPI
(4) Chọn “Thêm mới” để vào giao diện thiết lập chỉ số KPI

Bước 2: Thiết lập chỉ số KPI

(1) Đặt tên phiếu KPI.
(2) Thiết lập đơn vị 1 điểm thưởng tương ứng với giá trị bằng bao nhiêu tiền.
(3) Chọn các chỉ tiêu hệ thống tự động đo đếm được và setup độ quan trọng của từng chỉ tiêu theo phần tram.
(4) Thiết lập các chỉ tiêu tự nhập tức là các chỉ tiêu hệ thống không tự động đo đếm được, cuối tháng khi kho kết quả bằng con số có tự nhập vào sau.
(5) Thiết lập mức độ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu của nhân viên sẽ tương ứng với giá trị bằng bao nhiêu.
(6) Click chọn phím mũi tên để chọn màu cho từng giá trị đạt được.
(7) Click cập nhật để hoàn tất thiết lập tạo phiếu chỉ tiêu KPI.

Ví dụ:
- Tên KPI: Thẻ KPI cho vị trí xây dựng cộng đồng
- Đơn vị thưởng: 1.000.000 VND
- Mô tả: Các KPI này dành cho vị trí xây dựng cộng đồng
- Danh sách chỉ tiêu:
+ Các chỉ tiêu (Getfly CRM có thể tự tổng hợp được): Độ quan trọng: 5% + 10% = 15%
++ Chọn số khách hàng tạo mới : 5%
++ Chọn Tổng Doanh thu: 10%
+ Các chỉ tiêu tổng hợp (Phải nhập bằng tay): Độ quan trọng: (17,64 + 23,52 + 11,76 + 41,17 + 5,88)x 85% = 85%
++ Tổng số thành viên tham gia mới Group HrShare Facebook năm 2020 trong tháng: 17,64%
++ Số buổi Of có thu phí or # HN trong cả nước: 23,52%
++ Số người tham dự trung bình/ sự kiện chính: 11,76%
++ Số data thành viên tiềm năng (số thành viên tham gia các chiến dịch có trả phí trong tháng): 41,17%
++ Chi phí trung bình/ 1 data tiềm năng tham gia chiến dịch có trả phí: 5,88%
- Điều chỉnh kết quả:
0 – 1 : 0.01
1 – 2 : 0.02

99 – 100: 1

Bước 3: Giao chỉ tiêu KPI cho nhân viên hoặc phòng ban

Để giao chỉ tiêu KPI cho nhân viên từ phiếu thiết lập chỉ tiêu vừa tạo chúng ta làm theo các thao tác sau:
(1) Click chọn Giao chỉ tiêu cho nhân viên
(2) Click chọn “thêm mới”
Tiếp theo thực hiện thao tác giao chỉ tiêu KPI

(1) Chọn giao chỉ tiêu cho nhân viên.
(2) Tạo tên phiếu giao chỉ tiêu.
(3) Chọn phiếu chỉ tiêu đã tạo từ trước đó.
(4) Thiết lập thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc áp dụng phiếu giao chỉ tiêu này.
(5) Chọn nhân viên thuộc ban nào để giao chỉ tiêu.
(6) Thiết lập chỉ tiêu cho cá nhân từng nhân viên.
(8) Click cập nhật để hoàn tất.
Ví dụ cụ thể:

Vậy là xong. Bước 4: Để xem KPI,
1. Đối với nhân viên: Vào User (bên trái)/ KPI cá nhân
2. Đối với quản lý: Vào KPI (F7)

Bước 5: Nhập các số liệu KPI không có trong phần mềm vào Getfly. Chi tiết về hướng dẫn sử dụng tính năng KPI của Getfly CRM xem tại: Tài liệu hướng dẫn dùng module KPI của Getfly (click)

- Sau khi đã có KPI, công việc kiểm tra đánh giá cần phải được duy trì giống như ở trên. Hàng tuần, hàng tháng cần ngồi lại xem kết quả công việc của anh em thế nào.

Chốt lại, về quản lý công việc là quản lý:
- Số lượng công việc
- Khối lượng công việc
- Kết quả công việc (KPI
)

Chỉ cần vậy là công việc của bộ phận và phòng ban sẽ ngon nghẻ ngay. Em còn câu hỏi gì không?”

Cậu quản lý trả lời: “Em không! Để em về ứng dụng rồi sau đó có gì thắc mắc thì em sẽ hỏi chị tiết”. Câu chuyện giữa CEO và quản lý kết thúc. Trời lúc này cũng đã tối sẫm. Quán trà cóc ven đường cũng đang dọn hàng.

Nguyễn Hùng Cường
HRM Consultant/ HRM blgogger at blognhansu.net

Đàn chó sẽ chia chiếc bánh (thưởng) như thế nào cho công bằng ?

Hẳn mọi người còn nhớ một câu chuyện ngày xưa được đọc về việc chia bánh. Chuyện cũng đơn giản thế này: 2 con gấu con có 1 chiếc bánh mỳ. Cả hai đều muốn ăn và chia đều chiếc bánh. Nhưng chúng lại không thể chia được vì con nào cũng sợ con kia bẻ chiếc bánh thành 2 phần không bằng nhau. Đang không biết làm thế nào thì có con SÓI - đệ anh Thành Nam - đi qua. Sói ta liền bảo: “Để tôi chia cho. Tôi là người ngoài lại là SÓI nên sẽ chia công bằng”. Gấu con đồng ý. Thế là sói ta bẻ đôi chiếc bánh. 2 con gấu la lên: “Không. Miếng bên kia to hơn”. Sói thấy vậy liền: “À thế à?” rồi cắn một miếng to ở miếng được chỉ. Cắn xong, gấu con lại la: “Không. Miếng còn lại to hơn”. Sói lại cắn 1 miếng bên kia. Cứ vậy cho đến khi 2 nửa bánh mỳ còn lại 2 mẩu.

Câu chuyện trẻ thơ giờ trưởng thành với tình huống: Có một công ty nọ có một đàn chó và mấy con sói (Cách gọi của tôi lựa theo ý một bài viết của anh Nam nói về Chó và Sói). Chó là nhân viên và Sói làm quản lý. Cần có 500 triệu chi phí tiền lương để sản xuất được 2 tỷ giá trị sản lượng hàng hóa. Tỷ lệ chi phí tiền lương so với giá trị sản lượng hàng hóa là 25%. Nếu chi phí tiền lương giảm xuống chỉ còn 400 triệu để sản xuất được 2 tỷ, tức là tiết kiệm được 100 triệu. Sói giữ lại 25%. Còn lại 75% tương đương 75 triệu chuyển vào quỹ thưởng cho đàn chó chia nhau. Tiền thưởng được trả vào cuối năm. Việc chia thưởng sẽ làm thế nào ?

Không biết mọi người làm thế nào với bài toán chia thưởng ở trên? Rõ ràng khi làm CEO, chúng ta vì nhân viên nên đã trích lại một phần lợi nhuận để là phần thưởng cho anh em. Nhưng đến lúc chia chiếc bánh mới khó khăn làm sao. Chả lẽ cào bằng cho mỗi người một phần bằng nhau?

Trước khi chia thưởng, các công ty hay cố gắng thêm cho mỗi người một tháng lương. Ở bài: “Đừng gọi thưởng cuối kỳ kinh doanh là lương tháng 13” ( https://goo.gl/4OmZKZ ), tôi đã phân biệt cho mọi người hiểu rằng, tháng lương thứ 13 không phải là thưởng. Nhưng nhiều người vẫn coi đó là thưởng. Ừ thì đó là thưởng. Lương tháng thứ 13 chính là một gợi ý cho việc chia chiếc bánh thưởng của chúng ta ở trên.

Cách tính thưởng cho nhân viên:
- xác định số tiền thưởng cả công ty: A
- Thu nhập trung bình tháng nv là: B
-Tổng quỹ lương trung bình tháng cty: C
-Chỉ số đánh giá nhân viên D( 0

1 Số lượng công việc hoàn thành
2 Chất lượng công việc hoàn thành
3 Thái độ hợp tác làm việc
4 Tinh thần làm việc

Quy trình đánh giá: Bộ phận nhân sự có trách nhiệm lên kế hoạch đánh giá cùng với các yêu cầu và quy tình đánh giá, tài liệu biểu mẫu đánh giá cho tựng vị trí -> họp với các phòng ban để lên kế hoạch đánh giá trong năm cho các phòng ban -> tổng hợp và trình giám đốc kiểm tra phê duyệt kế hoạch đánh giá -> triển khai giao cho các phòng ban, trưởng phòng sẽ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá nhân viên dưới quyền, ban giám đốc chịu trách nhiệm đánh giá các trưởng phòng.

Cách này đơn giản. Tôi thấy nếu không có gì thì chúng ta áp dụng cách này.

Trong một diễn biến khác, có công ty với đàn Sói quản lý khôn hơn đã nghĩ ra Lương 3P ( https://goo.gl/82nD3w ) với P1: định giá giá trị công việc và P3: đánh giá hiệu quả công việc (KPI - https://goo.gl/IQgMb9 ).
- Lương giá trị công việc (P1): là khoảng lương tôi trả cho nhân viên để nhân viên vào công ty và làm theo những gì tôi bảo miễn không trái luật. Mỗi vị trí khác nhau sẽ có mức lương giá trị công việc tương ứng.
- Lương năng lực (P2): là khoản lương tôi trả thêm cho anh khi anh có năng lực để làm việc. Việc anh có năng lực hay không là dựa trên bài đánh giá định kỳ. Đạt thì ăn thêm lương.
- Lương kết quả công việc (P3): là khoản thưởng tôi tiếp tục trả thêm dựa vào mức độ hoàn thành công việc theo tiêu chí nào đó của tôi dưa ra.

Chúng ta có thể chia thưởng dựa trên giá trị của từng vị trí / tổng điểm giá trị toàn công ty. Sau đó lấy phần được chia nhân với kết quả hoàn thành công việc KPI.

Đêm đã tàn, trời đã sáng. Tôi đi mần ăn đây. Không lan man nữa. Hẹn gặp cả nhà trong bài viết sau.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

HRM tool 1: CEO có nên xây BSC,KPI và chiến lược Nhân sự ?

Xin chào anh chị và các bạn. Chúc cả nhà một buổi sáng đẹp trời. Hôm nay Cường (tôi) lại tiếp tục xin phép được chia sẻ những gì mình có trong trong seri: CEO và quản trị Nhân sự. Nếu để ý mạch "phim" mà tôi đang cố dẫn dắt các CEO xem sẽ thấy rắng đó là: làm quen, đưa ra một ví dụ hay để biết sự cần thiết của việc QTNS có khoa học, quay trở lại chỉ ra cái tổng thể các công cụ, đi vào giới thiệu tổng thể từng công cụ QTNS (HRM tool) và cuối cùng đi vào chi tiết ứng dụng HRM tool từng phòng ban.

Tôi đã qua được công việc 1, 2, 3 và giờ sẽ giới thiệu với anh chị em các HRM tool. Tuy nhiên việc khó là chọn gì để đưa lên đầu tiên ? Đọc các bài viết của Group QTvKN, theo dõi cách mọi người like, tôi đoán mọi người sẽ thích nghe về chiến lược. CEO mà. Cứ nghe đến chiến lược là thích rồi. Vì thế, HRM tool thứ nhất mọi người nên biết và nên có là ... BSC,KPI và chiến lược Nhân sự.

Với trải nghiệm thực tế (tôi cũng có sản phẩm và dự án kinh doanh của riêng mình), kinh nghiệm tư vấn và kiến thức của tôi, đụng đến keyword "BSC,KPI và chiến lược Nhân sự", ai cũng thích nhưng làm thì không phải ai cũng kiên trì tới cùng. Mặc dù đây là công cụ rất quan trọng dẫn dắt Doanh nghiệp đến đích mà CEO muốn.

Trước khi đi vào chiến lược nhân sự, chúng ta đi vào tìm hiểu Chiến lược là gì ?

Chiến lược là cách nào đó giúp cho doanh nghiệp có được, phát triển, kết hợp lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu của mình. (Lợi thế cạnh tranh là cái Doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ và mang lại lợi ích cho Khách hàng. Muốn tìm ra lợi thế cạnh tranh thì cần phải tìm ra được Năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là những gì doanh nghiệp có để tạo ra lợi thế cạnh tranh).

Suy ra: Muốn xác định được chiến lược cần tìm ra lợi thế cạnh tranh. Muốn tìm ra lợi thế cạnh tranh cần tìm ra được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Như vậy có thể hiểu Chiến lược nhân sự là cách giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh để đạt mục tiêu của mình bằng nhân lực (nhân sự). Đây là cách tôi suy ra như vậy. Liệu nó có đúng ? Tôi tiếp tục tìm hiểu. Ở trên chúng ta đã biết về định nghĩa chiến lược, tiếp theo chúng ta đến câu hỏi: Chiến lược có mấy tầng? (hình 1)

Nhìn vào hình trên chúng ta thấy có 3 cấp chiến lược: Cấp doanh nghiệp, cấp cơ sở, cấp chức lức. SBU tạm hiểu là một nhãn hàng hoặc 1 công ty con của tập đoàn hoặc 1 đơn vị kinh doanh. Và chiến lược nhân sự của chúng ta lấp ló ở cấp chức năng. Mỗi một chiến lược SBU sẽ có hàng loạt các chiến lược cấp cơ sở hỗ trợ. Và SBU nào thì có chiến lược cấp cơ sở đó. Từ cái hình này, kết hợp với câu chuyện chị bạn tôi ở trên, tôi có thể đoán chị đang xây dựng chiến lược nhân sự cho từng công ty con hoặc từng nhãn hàng. Chứ chị xây dựng chiến lược nhân sự cho cả tập đoàn thì hóa ra tập đoàn là 1 công ty và chỉ có 1 nhãn hàng ?

Rõ ràng theo lý thuyết, chiến lược nhân sự chỉ là 1 cái gì đó con con nằm sau cùng. Vậy sau rốt, chiến lược nhân sự là cái gì ? Hóa ra ...

Chiến lược nhân sự hay Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Tôi thì đơn giản hơn, tôi định nghĩa: Chiến lược nhân sự là 1 cái kế hoạch triển khai 1 loạt các dự án về nhân sự (tuyển, dạy, dùng, giữ) để hoàn thành chiến lược SBU.

Hình thù nó ra sao ? Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu tiếp: Mỗi một doanh nghiệp (SBU) thì sẽ có những loại chiến lược nào? Cái đó tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh: (hình 2)

Đây là Mô hình lựa chọn chiến lược: Ma trận MC Kinsey. Cụ thể hơn, chúng ta cùng xem bảng này: (hình 3)

Ứng với mỗi loại chiến lược doanh nghiệp ở trên, chúng ta có chiến lược kinh doanh cho từng loại sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh cho từng loại sản phẩm: (hình 4)

Và tương ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh của một đơn vị sản phẩm sẽ có một loạt các chiến lược ở các mảng khác đi kèm như các chiến lược marketing, chiến lược sản xuất ... và CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ cũng không ngoại lệ. Mỗi chiến lược cạnh tranh sẽ cho ra một chiến lược Nhân sự cụ thể. (hình 5 - 6)

Ví dụ chiến lược nhân sự đáp ứng chiến lược cạnh tranh: Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

1. Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Theo ông, “hệ thống nguồn nhân lực hướng cam kết định hình hành vi và thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của nhân viên. Nói cách khác, trọng tâm của hệ thống là phát triển những nhân viên có cam kết – những người có thể đặt niềm tin rằng họ sẽ sử dụng ý chí của họ vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất quán với các mục tiêu cuẩ tổ chức.”

2. Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Như Arthur (1992) viết: “mục tiêu của hệ thống nguồn nhân lực kiểm soát là giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng hiệu suất, bằng việc buộc công nhân phải tuân thủ các quy tắc và quy trình và trả lương thưởng cho công nhân sựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lượng”.

Không biết đọc đến đây, mọi người đã hình dung ra hình thù của một bản chiến lược nhân sự ? Chiến lược nguồn nhân lực sẽ gồm 5 cấu phần:
- triết lý,
- chính sách,
- chương trình,
- hoạt động/thông lệ
- và các quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn nội dung của các chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình phụ thuộc vào
- Loại hình chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn (cạnh tranh bằng khác biết hay cạnh tranh bằng giá - tôi giải thích)
- và đồng thời chúng được xây dựng riêng cho từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào mức độ duy nhất và giá trị đóng góp của các kiến thức, kỹ năng vào việc thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Haizz! Viết đến đây, tôi thấy mình đã tuôn ra một chuối kiến thức hàn lâm quá. Không biết có còn anh chị nào kiên nhẫn đọc đến đây không nữa? Nếu có, xin chúc mừng anh chị và các bạn. Mọi người là CEO có tâm và ham muốn học hỏi. Giờ chúng ta sang đến phần thực tế. Rõ ràng chiến lược là cái gì đó xa vời, liệu có tool gì dễ hiểu hơn không? Xin thưa là có. Đấy chính là BSC&KPI.

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển. (hình 7)

Từ đây, sau 1 loạt các bước chúng ta ra bảng excel như thế này: (hình 8)

Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:
• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn... (hình 9)

Chi tiết hơn về BSC và KPI, cả nhà vui lòng search google giúp. Chứ tôi mà tiếp tục nêu ở đây thì bài dài tít tắp. Tuy nhiên tôi chỉ có một lưu ý rằng: KPI và BSC giống như là một công cụ dẫn đường để DN đạt được mục tiêu của mình. Vì thế đừng từ bỏ nó. Để nhân viên có động cơ hoàn thành các KPI chúng ta sẽ gắn lương thưởng vào. Nhưng dù không gắn lương thưởng thì vẫn nên có KPI.

Chúng ta có 8 bước xây dựng KPI:
Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)
Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).
Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu
Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh
Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Quay trở lại với phần đầu của bài viết, tôi kể rằng khi đi tư vấn các CEO ai cũng thích chiến lược nhưng làm thì không phải ai cũng kiên trì. Có lần tôi đã phải dừng dự án BSC và KPI này và chuyển khang dự án khác vì CEO cho rằng nó rắc rối và khó hiểu. Tôi đã phải dùng nhiều cách để thuyết phục anh giám đốc rằng đây là cái quan trọng cần phải làm. Làm lần đầu chưa quen nhưng về sau sẽ quen và lúc đó DN sẽ tốt hơn.

Thôi tôi nên dừng bút tại đây. Quay lại câu hỏi của đầu bài: CEO có nên xây BSC,KPI và chiến lược Nhân sự ? . Câu trả lời của tôi là có:

Kết quả vượt trội = Các bản đồ chiến lược + Thẻ điểm cân bằng + Tổ chức tập trung và chiến lược

Các doanh nghiệp của anh chị đã có BSC&KPI chưa? Rất mong cả nhà cùng vào trao đổi học thuật cũng như kinh nghiệm thực tế để chúng ta có cái nhìn rõ hơn về công cụ này!

Thân mời cả nhà cùng đọc các bài viết trong seri "CEO và quản trị Nhân sự" của tôi:

1. File: Quy trình quản trị Nhân sự update theo luật: http://tailieunhansu.com/diendan/f580/quy-trinh-quan-ly-nhan-su-tong-xem-la-biet-het-cac-cong-viec-nhan-su-85027/
2. Lương là lỗ thủng lật thuyền ?: http://bloggiamdoc.com/2017/04/04/luong-la-lo-thung-lat-thuyen/
3. CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự ?: http://bloggiamdoc.com/2017/03/31/ceo-nen-lam-gi-ve-quan-tri-nhan-su/
4. Hệ thống Quản Trị Nhân sự đáp ứng theo luật mà CEO cần xây có những gì ?: http://bloggiamdoc.com/2017/04/02/he-thong-quan-tri-nhan-su-dap-ung-theo-luat-ma-ceo-can-xay-co-nhung-gi/
5. HRM tool 1: CEO có nên xây BSC,KPI và chiến lược Nhân sự ?

Lương là lỗ thủng lật thuyền ?

Xin chào cả nhà! Nhân đọc một số bài viết về Sale trong Group nên Cường (xin phép xưng tôi với cả nhà) muốn mở 1 stt để mọi người cùng trao đổi. Câu hỏi đặt ra trong đầu tôi hiện giờ: cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có là gì ?

Một đơn vị tôi đang tư vấn, họ áp dụng cơ chế kiểu này cho sale:

Thu nhập của SALE sẽ được chia làm 3 phần:
- Lương cứng: là phần chắc chắn được nhận. Phần tôi trả cho anh để anh làm theo lời tôi bảo. Cái này theo lương 3P thì là P1 + P2
- Lương mềm: là phần có thể nhận được nếu hoàn thành chỉ số công việc được giao theo tỷ lệ nhất định nào đó. Theo 3P, đây là P3 - KPI
- %Doanh số: là phần có thể nhận được nếu có doanh số cũng theo mức độ nào đó.

Khi chỉ số KPI có cả bao gồm doanh số thì đạt KPI tương đương sẽ đạt doanh số và lương lúc đó sẽ rất cao. Dĩ nhiên cũng có trường hợp KPI đạt mức được nhận nhưng có thể chỉ số doanh số không đạt. Lúc đó thu nhập của SALE chỉ là lương cứng và lương mềm.

Ví dụ cụ thể: Lương của Sale
- Lương cứng: 2 triệu 5
- Lương mềm:
+ Nếu KPI = 70% lương 2 triệu
+ Nếu KPI = 80% lương 2 triệu 5
+ Nếu KPI = 90% lương 3 triệu
+ Nếu KPI = 100% lương 3 triệu 5

Các KPI bao gồm:
* Số lần gặp khách trọng số : 30%
* Số lần gọi điện cho khách trọng số: 25%
* Số lần gửi mail cho khách trọng số: 25%
* Doanh số trọng số: 20%
KPI = 100% tức là đạt được tất cả các chỉ số được giao.

-> Các trường hợp xảy ra:
TH1: KPI đạt >= 70% nhưng Doanh số không đạt -> Thu nhập SALE = lương cứng + lương mềm
TH2: KPI đạt >= 70% và Doanh số đạt -> Thu nhập = lương cứng + lương mềm + %Doanh số.

Một số nơi, lương mềm được giữ lại cuối năm trả, một số nơi thì trả luôn. Lại có một số nơi thì giữ lại 1 số % thu nhập. Quay lại ví dụ trên chúng ta sẽ thấy rõ hơn:
- Nơi A: chỉ trả lương cứng + % Doanh số. Giữ lại lương mềm và cuối năm chi trả tổng 1 cục theo % hoàn thành KPI.
- Nơi B: trả 80% tổng thu nhập giữ lại 20%. Cuối năm trả nốt tổng 20% được giữ lại theo % hoàn thành KPI.

Có nơi tôi tư vấn, cách làm còn đơn giản hơn: Hàng tháng SALE được áp 2 chỉ tiêu (doanh số và khách hàng mới). 2 chỉ tiêu này căn cứ vào mức độ hoàn thành chỉ tiêu của tháng trước. Mức áp có thể cao hơn hoặc thấp hơn so với tháng trước gần kề. Trả thu nhập = lương cứng + % Doanh số. Thu nhập được trả với điều kiện kèm theo:
- Nếu có x khách hàng mới thì + thêm y% thu nhập.
- Nếu không đạt x khách hàng mới thì - đi y% thu nhập.
- Nếu doanh số không đạt 3 tháng liên tiếp thì bị nghỉ việc.
Lương cứng cao + thu nhập tốt nên mọi người làm việc tốt.

Thúc đẩy sale làm việc quả có nhiều cách. Các cách sẽ gắn với doanh số và thưởng phạt. Áp dụng phạt bằng cho nghỉ việc thì theo tôi nên trọng tâm vào công tác Quản trị tri thức Sale. Để lúc họ nghỉ, khách hàng không theo họ mà đi mất.

Lời cuối cùng, mọi người nên áp dụng hệ thống lương 3P. Sẽ giải quyết được khá nhiều bài toán bao gồm cả bài toán trên.

Vậy cuối cùng, theo mọi người: cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có là gì ?

Đừng cố đi tìm cái mới

ĐỪNG CỐ ĐI TÌM CÁI MỚI!
(Đọc rồi hay chưa đọc đều nên đọc!)

- #KPI, #OGSM, #BSC (Balanced Scorecard) là những công cụ quản lý hữu hiệu anh ạ!
- Những thứ này đâu có gì mới, tôi nghe hoài.
- Vậy công ty mình áp dụng chưa anh?
- Chưa!
- Ủa sao vậy anh?
- Vì nó đâu có gì mới! (???)
- Thưa anh, ta cần cái mới hay cần cái đúng, cái phù hợp?
- (im lặng)
- Có những thứ rất xưa cũ, nhưng ai cũng dùng đến tận ngày nay, và hầu như không thể thiếu trong mỗi gia đình. Một cái dao, một cái kéo, cái búa, hay cái cưa thì mới mẻ gì đâu, sao ta vẫn dùng từ xa xưa tới tận ngày nay? KPI, OGSM, BSC là những công cụ không mới, nhưng cả thế giới đang dùng, và đang được khẳng định là rất hữu dụng; sao ta lại chê anh nhỉ? Chính vì ta không chịu dùng nên năng suất, hiệu suất của ta mới kém. Hãy hình dung, anh có một cái kéo rất tốt, nhưng anh vứt nó vào một xó xỉnh nào đó, đến khi cần cắt một miếng bìa, hay một tấm nhựa, anh loay hoay với hai bàn tay không…
- Thôi được, anh cứ cho triển khai…

Trên đây là mẩu đối thọai của tôi trong vai trò PTGĐ với vị chủ tịch kiêm TGĐ một tập đoàn lớn của VN. Câu đối thoại gần cuối đoạn trên của tôi rất cứng rắn, rất mạnh mẽ (dù rất lịch sự), và khá dài nên tôi phải lược bớt ở đây. Và lập luận của tôi đã thuyết phục hoàn toàn vị chủ tịch có tiếng là khá “rắn”, chẳng mấy khi chịu nghe lời. Tôi đã được đồng ý để triển khai hệ thống OGSM (cùng với KPI) cho công ty này cho giai đoạn đó. Riêng BSC, tôi lên kế hoạch triển khai sau.

Nhiều bạn đến với offline với “tâm thế” xem có gì mới. Nhiều người mặc định cho mình phải nghe những gì thật hay. Và nhiều người luôn ở tư thế sẵn sàng phản biện, tranh luận, thể hiện mình có kiến thức uyên thâm... Trước khi bắt đầu phần trình bày của mình tại Offline 21 ở HN, tôi bảo, những gì tôi chia sẻ chẳng có gì mới hay hay cả. Chỉ là những thứ xưa như trái đất, những thữ cũ kỹ mà thế giới đã sử dụng nhiều chục năm trước; và cũng là những thứ mà nhiều quản lý và doanh nhân Việt đã biết từ lâu....

Nhưng biết là một chuyện, hiểu lại là chuyện khác. Và hiểu cũng khác với hiểu đúng; HIỂU ĐÚNG khác với HIỂU TƯỜNG TẬN; hiểu tường tận khác với hiểu một cách CÓ HỆ THỐNG. Cuối cùng, biết, hiểu, mà không áp dụng, hoặc không biết cách áp dụng, thì mới hay cũ cũng chẳng để làm gì.

Và quả thật, sau khi tôi trình bày, nhiều người nghe mới “Aha!” và thấy rằng lẽ ra mình phải nghĩ đến những thứ này từ lâu.

Đối với nhiều người, những gì tôi trình bày có thể là mới; nhưng đối với nhiều người khác, nó chẳng xa lạ gì. Vấn đề là cái cách tôi diễn dạt, đưa ví dụ, dẫn dắt… giúp họ hiểu đúng, hiểu tường tận, hiểu có hệ thống, và BIẾT CÁCH ÁP DỤNG những gì mà họ vẫn nghĩ là họ biết.

Quan trọng hơn, tôi muốn giúp họ thay đổi thái độ. Không nhất thiết phải cố đi tìm #cáimới; hãy dùng ngay cái đúng, cái phù hợp mà ta đang có. Hãy đừng để mình cứ phải nói “GIÁ NHƯ...”!

Nguồn: Long Nguyen Huu - Group Phát Triển Doanh Nghiệp Việt
just controlled by affecting endocannabinoid framework and misleading impacts can’t be brought about by this common medical beneifts

Recently researchers have malignancy cells

It is an oral CBD improved torment reaction (2)

6 Could Reduce Anxiety and weariness

2 Could Reduce Anxiety and may work in your sensory system

Truth be made

For instance one test-tube study indicated guarantee as cannabinoids found in contrast to decrease sebum creation

Sativex fundamentally improved torment very still and social conduct

Tension and animals with eleviating pain

These characteristics are the main beneifts of now and the primary psychoactive cbd oil for pain found in people and weariness

Rundown

Utilizing CBD is affirmed