Cách phân loại nhân viên của anh Thành Kido và làm thế nào để họ đạt hiệu quả tốt công việc?

Hôm trước tôi đọc bài Recap về Quản trị Nhân sự do anh Thành Kido làm người đứng ra chia sẻ. Bài có nhiều đoạn hay và ứng với những gì tôi đã viết khi chia sẻ về việc CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự. Một trong những đoạn hay đó chính là mục 6 cách phân loại nhân viên. (hình 1)

Đây là một chỉ dẫn tốt để cho các CEO biết cách lãnh đạo nhân viên đạt được hiệu quả tốt trong công việc.

Cũng rất trùng hợp, tôi có một bài viết được duyệt với chủ đề: Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt. Bài chia sẻ về việc CEO nên thay đổi phong cách lãnh đạo như thế nào cho phù hợp với bối cảnh (tình huống) của đơn vị. Trong bài, phần comment có một số anh chị chia sẻ rằng cách lãnh đạo theo tình huống có một số điểm yếu. Chính vì thế chúng ta cần phối hợp nhiều cách lãnh đạo khác nữa.

2 lý do trên để tôi lại tiếp tục ngồi và viết ra vài dòng chia sẻ về một cách lãnh đạo nữa đó là lãnh đạo theo mức độ sẵn sàng và khả năng làm việc của nhân viên.

Có một nhà nghiên cứu tên Hersey đã tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên.
- Sự sẵn sàng là có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
- Mức độ trưởng thành gồm 4 tiêu chí:

+ Trình độ;
+ Kỹ năng và sự chuyên nghiệp;
+ Ý thức kỷ luật và trách nhiệm;
+ Sự tin cậy và sự trung thành.

Đơn giản hơn thì chúng ta chỉ cần 2 tiêu chí:
- Có khả năng làm việc
- Có mong muốn làm việc

Với 2 tiêu chí này, chúng ta phân loại được có 4 loại nhân viên:

Telling (S1: R1/SS1): người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc.
Selling (S2: R2/SS2): người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo.
Participating (S3: R3/SS3): Người lãnh đạo sẽ giao việc đúng sở trường và rằng buộc bằng văn bản.
Delegating (S4: R4/SS4): người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

Hersey khuyên rằng CEO nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện. (hình 2)

Một số giải thích cho hình 2:
+: Có / Tốt
-: Không có/ Yếu

Nhìn vào hinh là chúng ta có thể thấy ngay được cách quản lý đối với từng loại nhân viên. Ví dụ cụ thể để mọi người dễ hình dung: Giả sử, tôi là người có kinh nghiệm làm việc (có khả năng làm việc) và tôi mới vào một tổ chức (chưa sẵn sàng làm việc). Tức là tôi đang ở nhóm 3. Lúc này CEO cần phải: Giao việc đúng sở trường và có hợp đồng với tôi đàng hoàng. Cùng với đó, lúc đầu sẽ duy trì mức hỗ trợ công việc cao, mức độ chỉ đạo công việc trung bình. Sau đó theo thời gian, tôi bắt đầu sẵn sàng làm việc thì CEO sẽ bắt đầu giảm mức độ hỗ trợ và chỉ đạo dần. Đấy chính là ý nghĩa của mô hình này.

Giờ chúng ta sẽ bắt tay vào công việc. Dựa vào 2 tiêu chí trên, chúng ta tiến hành đánh giá các nhân viên trong đơn vị mình và tất nhiên là phân loại họ. Sau đó với từng nhóm nhân viên, chúng ta sẽ đưa ra cách hành xử phù hợp. Ai cần chỉ đạo thì chỉ đạo, ai cần hỗ trợ thì hỗ trợ …

Anh chị và các bạn có thấy sự giống nhau giữa mô hình của anh Thành Kido và mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey ? Tôi thấy về cơ bản là giống. Ví dụ ở nhóm nhân viên có chí hướng cao và năng lực thấp của anh Thành. Nhóm này tương tự như nhóm 2 của Hersey: có mong muốn làm việc nhưng không có khả năng làm việc. Anh Thành khuyên nên đào tạo còn Hersy khuyên nên kèm cặp khuyến khích, một số việc để tự làm. Mức độ hỗ trợ công việc cao và mức độ chỉ đạo ở mức khá. Có lẽ anh Thành có thể biết đến mô hình do kinh nghiệm. Hersey là do nghiên cứu.

Vậy là chúng ta đã biết cách lãnh đạo theo tình huống và lãnh đạo theo nhân viên. Chúc mọi người ứng dụng thành công.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu[.]net[.]vn
Đt: 0988833616 Email: [email protected][.]com

Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt

Làm thế nào để quản lý nhân viên hiệu quả, đạt kết quả công việc đơn vị cao là một câu hỏi mà ai lên làm lãnh đạo, vai mang trọng trách cũng muốn có câu trả lời. Tôi cũng vậy. Và tôi biết một người có thể trả lời được câu hỏi đó. Ấy chính là Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống.

Xin hỏi mọi người: Nếu 1 tổ chức có:
- Quan hệ giữa CEO và nhân viên thân tình
- Ai cũng biết việc để làm
- CEO có quyền lực vị trí cao nhất
Cuối năm, tổ chức đạt mục tiêu là 100 tỷ. Hỏi: 100 tỷ đã là kết quả công việc tối ưu chưa? Nếu mọi người nói "chưa", chúng ta sẽ cùng bàn tiếp.

Quay trở lại trên, Fiedler đã nghiên cứu và chỉ ra rằng: Một tổ chức hay đơn vị hay nhóm khi được hình thành và hoạt động sẽ rơi vào 1 trong 8 tình huống (bối cảnh). Dù đơn vị đó mới thành lập hay đã hoạt động lâu thì đều như vậy cả. 8 tình huống này được hình thảnh bởi sự kết hợp của 3 yếu tố:

1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (đo bằng thước đo LPC):
- Tốt
- Xấu
2. Cấu trúc công việc của tổ chức (mô tả công việc, cách thức giao việc, quy trình công việc, cơ cấu tổ chức ...) :
- Chặt chẽ, rõ ràng
- Không chặt chẽ, rõ ràng
3. Quyền lực địa vị của lãnh đạo (khả năng khuyên nhủ, ép buộc, ảnh hưởng, khen thường ...)
- Mạnh
- Yếu

Tổ hợp chập của 3 trong 6 yếu tố trên tạo thành 8 tình thuống:
T1: T - C - M
T2: T - C - Y
T3: T - K - M
T4: T - K - Y
T5: X - C - M
T6: X - C - Y
T7: X - K - M
T8: X - K - Y

Xin nhắc lại là dù doanh nghiệp hay đơn vị mới thành lập hoặc tồn tại lâu đều rơi vào 1 trong 8 tình huống trên. Ta thấy T1,2,3 là các tình huống thuận lợi. Theo cái lý của người miền xuôi thì tổ chức ở 3 tình huống này sẽ có kết quả công việc (doanh thu, lợi nhuận ...) tốt. Ai cũng hỉ hả vui vẻ. Nhưng thực tế có vậy không ? (ví dụ ở trên)

Thực tế là đơn vị đó chưa chắc đã có kết quả công việc tốt. Mọi người tưởng vậy nhưng thực ra kết quả của nó có thể chỉ ở mức kém hoặc ở mức trung bình. Vậy khi nào thì kết quả công việc sẽ tốt (cao). Đó là khi người lãnh đạo áp dụng cách quản lý và phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống 1, 2, 3 đó. Đọc đến đây, đừng ai hỏi tôi những điều ở trên có đúng không. Mọi người đi mà hỏi ông Fiedler. Ông ý mất 30 năm nghiên cứu để chỉ ra điều đó.

Chúng ta vừa thống nhất với nhau rằng, một doanh nghiệp rơi vào tình huống thuận lợi thì cũng chưa chắc là kết quả kinh doanh sẽ cao nếu như người giám đốc (lãnh đạo) không có cách quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phù hợp. Giờ chúng ta sẽ cùng nhau đi tìm hiểu thế nào là cách quản lý, lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Như mọi người đã biết, dựa vào việc cho phép nhân viên tham gia vòa việc ra quyết định, điều hành và lãnh đạo công việc, người lãnh đạo thường có 2 phong cách:
- Phong cách dân chủ
- Phong cách độc đoán
Tuy nhiên không phải ai cũng hoàn toàn dân chủ hay độc đoán nên các chuyên gia chia lãnh đạo thành nhiều cấp độ (5 cấp độ). Rồi người ta tiếp tục nghiện cứu và chia ra :
- Có lãnh đạo định hướng và công việc, nhiệm vụ
- Có lãnh đạo định hướng vào con người, các mối quan hệ
Thôi chốt lại, chúng ta có 2 phong cách lãnh đạo là:
- Dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ.
- Độc đoán, định hướng vào công việc, nhiệm vụ.

Theo như ở phần gần đầu chúng ta thấy rằng tổ chức ở tình huống thuận lợi (1,2,3) là tổ chức có mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt. Tức là lãnh đạo quan tâm tới nhân viên, dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ. Giờ muốn tổ chức đạt kết quả tốt thì Người sếp (lãnh đạo) đó cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo. Tức là phải có phong cách lãnh đạo định hướng vào công việc.

Tương tự như vậy, tổ chức ở tình huống bình thường 4,5,6 thì sếp nên chọn phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách dân chủ sẽ đưa tổ chức đạt hiệu quả cao nhất ở tình huống 5: Mỗi quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém nhưng cấu trúc công việc chặt chẽ rõ ràng (cao) và quyền lực địa vị mạnh.

Nếu doanh nghiệp rơi vào tình huống bất lợi (quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém, cấu trúc công việc không rõ ràng và quyền lực vị trí lãnh đạo yếu) thì phong cách lãnh đạo của người đứng đầu phải là độc đoán (định hướng công việc) thì mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp đạt kết quả tốt. Chứ dùng phong cách lãnh đạo dân chủ (định hướng con người) thì sẽ làm cho tổ chức đi xuống. Khi một tổ chức đi vào khủng hoảng thì chúng ta cần phải làm sao cho các cá nhân trong tổ chức đó đồng lòng. Nhưng dùng dân chủ để tìm kiếm sự đồng lòng là không thể. Mà lúc đó chúng ta cần tới sự độc đoán để làm điều đó. Anh chị em cứ xem phim là thấy. Lúc khó khăn là lúc lãnh đạo rất độc đoán nhưng khi bình thường thì lại dân chủ.

Đọc đến đây chắc mọi người đã hiểu: một doanh nghiệp sẽ ở một tình huống nào đó và việc doanh nghiệp đó có đạt được kết quả tốt hay không dựa trên việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo của người đứng đầu cho phù hợp với tình huống.

Cuối của cuối là cách thức áp dụng vào thực tế. Mọi người cứ làm theo các bước sau:
Bc1: Đánh giá tình hình (bối cảnh) thực tế của đơn vị.
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thế nào?
- Cấu trúc công việc có cao, chặt chẽ, rõ ràng không ?
- Quyền lực vị trí của lãnh đạo có mạnh không ?
Từ đánh giá, chúng ta ra kết luận được đơn vị đó đang ở tình huống số mấy.
Bc2: Đánh giá phong cách lãnh đạo của người đứng đầu đơn vị: định hướng công việc hay con người ?
Bc3: Đưa các kết quả đánh giá ở 2 bước trên vào biểu đồ mối quan hệ giữa kết quả công việc với cách thức lãnh đạo và bối cảnh thực tế.
Bc4: Ra kết luận và đưa phương án điều chỉnh.

DC: Dân chủ - định hướng con người, mối quan hệ
DD: Độc đoán - định hướng công việc, nhiệm vụ
M: Mạnh
Y: Yếu
T: Tốt
X: Xấu

Thực tế tôi còn thấy có phương án điều chỉnh: Cấu trúc công việc và Quyền lực vị trí lãnh đạo nữa. Tức là thay đổi chính sách, quy chế, nội quy, văn hóa.

Như vậy chúng ta có 3 phương án điều chỉnh:
1. Thay đổi bản thân lãnh đạo cho phù hợp tình huống
2. Thay đổi bản thân tình huống (tổ chức) cho phù hợp lãnh đạo
3. Thay thế lãnh đạo không phù hợp bằng lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn