Anh cần làm gì để giữ em ở lại? – chuyện CEO và nhân viên cũ

Chỉ còn chưa đầy 2h đồng hồ nữa thôi, năm (tây) mới sẽ bắt đầu. Năm nay có lẽ khá đặc biệt khi thời gian này, miền Bắc ngập tràn cái lạnh. Lạnh không hiểu ở đâu mà lạnh ghê gớm. Lạnh như cái khoảnh khắc chia tay giữa CEO – công ty với những anh em gắn bó. Sau khoảnh khắc ấy, kẻ ở lại người ra đi. Có thể họ sẽ không bao giờ gặp nhau nữa.

Năm vừa rồi, tôi được nhìn và nghe thấy nhiều cảnh chia tay như vậy. Có người vừa mới hôm trước còn ngồi đây, tiếng cười, tiếng nói lanh lảnh. Vậy mà hôm sau đã vắng bóng. Họ ra đi, để lại một khoảng trống trong lòng công ty.

Trong một công ty sản xuất nọ, tôi có may mắn được nghe kể về một cuộc chia tay như ngôn tình giữa CEO và nhân viên. Câu nhân viên kể: “Em thực ra làm với công ty từ khi mới thành lập. Sau đó nghỉ rồi quay lại. Sở dĩ em trở về làm là vì lúc em nghỉ, anh CEO có gọi em vào trao đổi. Lời cuối khi kết thúc, anh CEO bảo: “Thôi em cứ ra ngoài kia! Nếu gặp giông bão thì cứ quay về với anh!”. Em nghỉ rồi mà anh ý vẫn nhắn tin. Thỉnh thoảng em quay lại công ty chơi mà cảm giác như chưa nghỉ. Thế là em xin quay về”. Câu chuyện quả thi vị làm ai cũng bật cười. Nhưng dường như đấy là 1 phần sự thật vì cậu nhân viên và cả CEO đang sờ sờ trước mắt tôi.

Ở một câu chuyện khác, cũng ngôn tình không kém, nhưng đó lại là một chuyện buồn chứ không có hậu như ở trên. Ở một công ty thiết kế non trẻ, sau khi trải qua giai đoạn trăng mật mang tên “Startup”, ai nấy trở lại với thực tế. Mọi thứ trở nên phũ phàng khi công ty bắt đầu có chút của ăn của để. Công ty có những tiếng xì xầm so bì. Lâu dần tự nhiên đến công ty, mọi người không còn vui như trước nữa. Hiệu quả công việc không còn được như kỳ vọng, CEO mới quyết định chia tay nhân viên. Lời cuối cùng của CEO cũng là lời cay nghiệt: “Em chả đóng góp được cho công ty cái gì mà cứ đòi hỏi”. Để rồi, từ đó về sau 2 bên như 2 đường thẳng song song.

Là CEO, anh chị em sẽ là người:
- 1. Có mong muốn người ra đi sẽ quay trở về
- Hay 2. Không bao giờ chấp nhận điều đó, đã đi là đi luôn ?

Tôi gặp đủ cả. Có CEO thì quan điểm 1 và có người thì quan điểm 2. Nếu đọc được bài này, anh chị đang có quan điểm 2, tôi mong chúng ta chuyển sang 1. Trong bài : “Nghệ thuật cho nghỉ việc ... dành cho CEO” (https://goo.gl/T14QAM) , tôi có chia sẻ : “Chúng ta nên xuất phát từ cái tâm khi nghĩ đến việc không muốn hợp tác với những người dưới cấp. Nhân viên nghỉ việc không có nghĩa là hết duyên. Có thể giai đoạn này họ chưa làm được việc, có thể chúng ta chưa dùng được họ nhưng không có nghĩa tương lai họ không làm được”. Đây chính là lý do tôi luôn mong CEO duy trì quan điểm 1: Có mong muốn người ra đi sẽ quay trở về.

Quay trở lại với khoảnh khắc chia tay ở trên, trong Quản trị Nhân sự có một thuật ngữ gắn liền với nó là: exit interview – phỏng vấn nghỉ việc. Khi công ty có ai đó nghỉ việc chúng ta nên có một buổi trao đổi với họ. Nếu được chúng ta ra một chỗ nào đó riêng tư như quán café chả hạn. Phỏng vấn nghỉ việc sẽ giúp chúng ta giữ được cái duyên gặp lại trong tương lai về sau. Không những vậy, nó còn có thể cho chúng ta – công ty/ CEO – thấy được những mặt chưa tốt của mình cần sửa.

Liệu các CEO đã có exit interview chưa? Xin tặng anh chị em một số câu hỏi và mẫu:
1. Lý do chính để bạn quyết định nghỉ việc tại Công ty là gì?
2. Điều gì nổi bật ở công việc mới làm cho bạn quyết định chuyển việc?
3. Bạn có ý định nghỉ việc tại Công ty từ thời gian nào?
4. Điều gì ở Công ty làm cho bạn ấn tượng nhiều nhất?
5. Điều gì ở Công ty làm cho bạn không hài lòng nhất?
6. Bạn có ý kiến gì đóng góp cho Công ty trước khi nghỉ việc không?

Có exit interview là tốt và sử dụng mẫu trên để buổi trao đổi đi đúng hướng còn tốt hơn. Nhưng tôi tin nếu làm như thế, các buổi phỏng vấn nghỉ việc sẽ không thể thành công. Nhân viên khi đã có ý định nghỉ thì rất khó có thể lấy được những thông tin thật từ họ. Những người hợp tác thì may ra còn có thể vớt vát chút thông tin. Còn nếu gặp trường hợp “cơm chẳng lành, cảnh chẳng ngọt” thì quả thực khó.

Việc tìm ra được thông tin thật trong trao đổi khi nhân viên khỉ việc nói riêng và trong Quản trị Nhân sự nói chung là nghệ thuật. Vậy cách nào để nhân viên sắp cũ của chúng ta nói ra điều làm họ ra đi? Cách nào để họ giữ lại chút cảm tình trong tim?

CEO nên nói câu này: “Anh cần làm gì để giữ em ở lại?”

Hãy thử nói đi, mọi người sẽ thấy sự thần kì của nó. Đây chính là chiếc chìa khóa mở ra mọi sự thực chất chứa sâu thẳm của những người ra đi.

Chúc cả nhà năm mới đầy niềm vui!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Chế độ làm việc linh hoạt hay toàn thời gian cố định?

Sáng sớm đọc được bài của anh Sơn về chủ đề "Hiệu quả vs chăm chỉ" thấy hay quá nên tôi viết thêm một bài để bổ sung. Trong bài của anh có ý nói về chế độ làm việc linh hoạt. Liệu nó có tốt?

Nếu thực sự quan tâm tới nhân sự và quan tâm tới quản trị thì hẳn đâu đó ta đã tiếp xúc đến thuật ngữ MBO (quản trị theo mục tiêu) và chính sách làm việc linh hoạt. Các nhân viên trẻ thì ai cũng thích phải làm việc linh hoạt, làm ở nhà cũng được. Ai cũng chắc như đinh đóng cột là sẽ hoàn thành tốt công việc. Rồi thì một số công ty cũng áp dụng như thế. Ví dụ như PepsiCo hay RMA của anh Sơn chả hạn. Họ có thể đến lúc 9h cũng được miễn sao làm được việc.

Đúng là MBO và làm việc linh hoạt rất có ích. Nhưng thực tế nó chỉ có ích đối với một số trường hợp và công ty mà thôi. Tôi để ý thấy và đã tiếp xúc với vài giám đốc xác nhận rằng MBO chưa chắc đã tốt. Nhất là với sale (kinh doanh). Anh ý kể, trước khi gặp tôi 1 thời gian đã từng áp dụng chính sách làm việc linh hoạt đối với đội sale. Không cần biết sale làm gì và đi đâu chỉ cần biết là cuối tháng mang về doanh số. Không mang đủ doanh số thì nghỉ làm. Cứ tưởng áp dụng thế là ngon. Ai ngờ cuối tháng số lượng người cứ rụng dần như cái cây héo. Anh đau lắm. Và sau đó anh ý quyết định thay đổi. Các sale phải điểm danh trước và sau khi làm vì đơn giản là muốn đi đầu thì đi nhưng phải xuất phát từ công ty. Áp chỉ số công việc từng ngày như gọi bao nhiêu cuộc điện thoại, gặp bao nhiêu khách. Việc áp dụng chế độ quản lý hành chính đó tuy khắt khe nhưng anh giám đốc lại thấy nó hiệu quả hơn. Ít nhất thì anh ý biết nhân viên của anh ý đang làm gì và làm như thế nào.

Vậy đó, đôi khi tác động ngược của MBO và làm việc linh hoạt chính là làm giảm hiệu quả làm việc. Nguyên do:
1. Cá nhân thường không thể tự kiểm soát được thời gian làm việc: Bình thường khi đến công ty, nhân viên thường mất 30 phút - 1 tiếng đồng hồ để khởi động trước khi làm việc. Chính sách làm việc linh hoạt sẽ tạo điều kiện cho nhân viên ỳ hơn khi cố ngủ thêm 1 chú, cố làm việc này việc kia thêm 1 tý.

2. Không có môi trường kích thích làm việc: Khi làm việc linh hoạt thì người ta tự cho mình cái quyền thích làm việc ở đâu thì làm và ở đó họ thích làm gì cũng được không ai kiểm soát. Điều đó đồng nghĩa họ có thể bị mất tập trung và nhiệm vụ chính. Thay vào đó họ sẽ làm những công việc khác, thú vui khác.

3. Không kiểm soát được tiến độ công việc: Do không thể tự kiểm soát được thời gian và không có môi trường kích thích làm viện nên nhân viên thường dẫn tới việc không kiểm soát được tiến độ làm việc. Sếp không biết được anh em làm tới đâu để thúc. Và rất khỏ để kiểm tra khi người đó không ở công ty và việc thì nhiều. Khi sếp nhớ ra thì lại không hỏi được.

Với chủ đề này có lẽ chúng ta sẽ còn phải giải quyết khá nhiều câu hỏi như: Vị trí nào nên áp dụng chính sách đó và vị trí nào thì không ? Chúng ta nên:

- Áp dụng giờ hành chính: nhân viên ngân hàng, nhân viên làm ở bộ phận hành chính và nhân sự, nhân viên lễ tân, kế toán, kiểm toán, trợ lý kinh doanh... Công việc hành chính văn phòng thường xoay quanh việc tổ chức công tác văn thư lưu trữ, quản lý con dấu và các giấy tờ pháp lý liên quan đến việc vận hành của công ty
- Áp dụng linh hoạt thời gian: phóng viên, biên tập viên website, hướng dẫn viên du lịch, nhân viên thiết kế... Các công việc mang tính sáng tạo nhiều.

Cuối cùng , theo tôi nếu có áp dụng thì phải áp dụng phối hợp giữa Văn hóa trách nhiệm, Kiểm soát hành chính, Chế độ báo cáo và KPI. Tiếc là rất khó để có một bộ 4 hoàn hảo như thế.

Giả sử chúng ta có Nội quy làm việc khi áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt kết hợp Kiểm soát hành chính như sau:

- Làm linh hoạt miễn sao làm hết việc và đủ 6 tiếng hành chính / ngày (nhân viên có thể đến công ty + - 1 tiếng, tức là đến sau 7h và trước 9h. Sau đó nhân viên phải trả lại công ty -. + 1 tiếng tức là về trong khoảng thời gian từ 5h - 7h tối.)
- Nghỉ thứ 7

Chính sách này có vẻ sẽ được nhiều người ủng hộ. Nhưng phân tích sâu hơn sẽ thấy:

Nhân viên 9h đến công ty, + 30 - 60 phút chuẩn bị làm việc tức là 9h30 - 10h mới làm việc : lúc đó là gần trưa. Ngồi thêm 1 tí là ăn trưa. Đến tầm chiều 5h là các nơi tan sở, nhân viên vẫn ở lại đến 7h. Vậy từ 5h - 7h tối thì nhân viên làm gì ? Tất nhiên là làm hết công việc của mình. Nhưng thực tế là họ có làm hết công việc hay để lại hôm sau làm là 1 vấn đề. Không ai kiểm soát cái đó. Rất khó khăn.

Như thế là cần thêm Nguyên tắc làm việc để tạo ra Văn hóa trách nhiệm. Ví dụ:

- Việc trong ngày phải giải quyết / hồi đáp (nếu không giải quyêt được) ngay, nếu phát sinh sau 6h làm việc thì phải giải quyết/ hồi đáp trong 6h làm việc tiếp theo.
- Khi làm việc thì cần tuân theo nguyên tắc.
1. Nhân quả trong hiện tại
2. Win - win
3. Ăn 1 quả trả cục vàng
4. Đền đáp tiếp nối
- Hiểu được giá trị cạnh tranh cốt lõi (vì cộng đồng) và giá trị văn hoá cốt lõi.

Dưới Nguyên tắc làm việc sẽ có cái KPI. KPI này sẽ bao gồm:
- KPI quá trình (từ quy trình và mô tả công việc)
- KPI mục tiêu (từ chiến lược công ty giao)
- KPI hành vi (từ nội quy, văn hóa).
3 KPI này sẽ chia ra làm 2 đánh giá Kết quả công việc vs Tuân thủ Nội quy và gắn với thu nhập (thưởng phạt). Tuy nhiên KPI xây không dễ. Nhất là với các vị trí công việc có tính sáng tạo như ở trên. Thôi thì lại trông chờ vào Văn hóa vậy.

Điểm cuối chính là chế độ báo cáo và kiểm soát công việc. Ngày trước khó trong việc này nhưng giờ dễ hơn do đã có phần mềm. Nói chế độ cho sang thực ra là 2 công cụ:
- Kế hoạch công việc năm, tháng, tuần, ngày: là một file excel hoặc phần mềm với nội dung các công việc, thời gian thực hiện, mục tiêu đạt được và người phụ trách.
- Bảng Kanban: Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng thông tin”. Với tôi đây là bảng: Chuẩn bị làm, Đang làm và Đã hoàn thành.

Cuối cùng là duy trì quy trình làm việc:
- Đưa ra quy định: Họp triển khai cv đầu giờ sáng để phá sức ì.
- Yêu cầu: Quản lý phải ốp sát, 2 ngày không thấy có kết quả phải gọi lên họp riêng. Việc này tốn nhiều chi phí quản ly cấp trung hơn do phải đào tạo nhân viên và theo sát cv liên tục. Như vậy mới đảm bảo hiệu suất.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Văn hóa tổ chức tác động đến hành vi và mối quan hệ tới hệ thống QTNS

Nhật ký: Hôm nay là ngày 14, tức là giữa tháng. Sau 8 bài viết, tôi được 3300 like. Tương đương mỗi bài 400 like. Mức tương tác dưới mức trung bình. Theo nhật ký tôi có nên viết tiếp không? À, nhật ký bảo viết tiếp vì mới sáng nay đọc được bài báo có tiêu đề: “Thủ tướng hỏi: Lý tưởng sống của giới trẻ là gì ?”. Rõ ràng lý tưởng của ta là “đã là lá thì việc của lá là xanh” cho nên cứ viết cứ chia sẻ. Rồi những chia sẻ đó sẽ hữu ích với cộng đồng.

Vừa rồi là đoạn tôi lẩm nhẩm tự nói trước khi viết bài này. Cả nhà cho tôi và các anh chị em hay chia sẻ một cái like đồng cảm nhé.

Giờ là vào nội dung chính. Ai đã đọc quyển “10 BƯỚC CẤT CÁNH THƯƠNG HIỆU” của chị Thanh Vân thì hẳn sẽ đọc đến chương 9 “Chiến lược Văn hóa thương hiệu…” . Đọc phần mở chương của chị rất hay và đời. Đoạn mở khá dài tóm tắt ý như sau: chị nói rằng chị đi tư vấn nhiều và nhận thấy rằng mỗi đơn vị sẽ có phong cách làm việc, ứng xử, hành vi của các thành viên khác nhau. Và phong cách ấy nó lại không liên quan gì đến ngành nghề kinh doanh của DN. Chị còn nhận thấy phong cách của Doanh nghiệp nó tương tự phong cách lãnh đạo của người đứng đầu. Mặc dù vậy chị không đánh giá phong cách nào xấu phong cách nào tốt vì các doanh nghiệp chị so sánh có thành công tương đương nhau. Sau đoạn mở, chị dẫn người đọc vào việc xây dựng Văn hóa thương hiệu. Do sách nói về thương hiệu nên góc nhìn của chương đều theo hướng này.

Bài viết này, tôi xin đóng góp thêm một góc nhìn khác một chút góc nhìn theo hướng Quản trị Nhân sự. Điều đầu tiên tôi muốn anh chị em chúng ta cùng nhớ: Văn hóa thực ra đó là một công cụ để điều chỉnh hành vi con người (nhân viên). Rồi! Chúng ta cùng đóng đinh câu này lại và cùng đi tiếp tới phần sau.

Trong seri các bài viết CEO và QTNS, tôi đâu đó nói về Hệ thống Quản trị Nhân sự. Nhất là những bài mở đầu seri. Bản chất của việc xây dựng hệ thống chính là tạo ra các công cụ để điều chỉnh hành vi nhân viên. Hướng các hành vi của họ trong tổ chức theo đường mà chúng ta đã chọn. Hệ thống QTNS tạo ra cái gọi là tính chính thức hóa. Tính chính thức hóa càng cao thì sẽ tạo ra hành vi kỷ luật, sự phục tùng, tính kiên định và khả năng tiên đoán. Tuy nhiên như vừa nãy tôi viết ở trên, có một thứ cũng có thể điều chỉnh được hành vi nhân viên mặc dù có thể tính chính thức hóa của nó không cao (văn bản hóa) đó chính là văn hóa. Văn hóa và Hệ thống Quản trị Nhân sự nó giống như 2 phần: nổi và chìm và cùng làm một việc. Chúng ta có thể nhận định rằng: Hệ thống QTNS có các công cụ tạo ra văn hóa và Văn hóa tác động lại đến Hệ thống QTNS.

Càng tìm hiểu về văn hóa chúng ta sẽ càng hiểu rõ hơn nhiều điều. Vậy Hệ thống QTNS có những công cụ gì để tạo ra văn hóa? Như chúng ta đã biết, để xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự, chúng ta đầu tiên sẽ căn cứ vào:
- Chiến lược công ty và chiến lược nhân sự ( https://goo.gl/QvaviK )
- Quan điểm về quản trị của CEO ( https://goo.gl/hBjoE5 )
- Văn hóa quốc gia dân tộc ( https://goo.gl/auLkLp )

Từ các căn cứ này ta xây các công cụ. Cứ mỗi công cụ được xây xong theo 3 căn cứ ở trên thì văn hóa dần hình thành. Văn hóa sẽ hình thành rõ ràng nhất khi chúng ta xây các công cụ sau:
- Nội quy / nguyên tắc làm việc/ sổ tay văn hóa
- Năng lực nhân sự lõi
- Chương trình hội nhập nhân viên
- Các câu chuyện văn hóa, tuyên bố về tầm nhìn (hoài bão/ triết lý sống của tổ chức), giá trị cốt lõi
- Các nghi thức bắt buộc
- Các biểu tượng vật chất
- Ngôn ngữ/ kí hiệu/ thuật ngữ riêng
- Các chương trình truyền tải và duy trì văn hóa

Viết đến chỗ ngôn ngữ / kí hiệu/ thuật ngữ riêng tự nhiên tôi nhớ đến một công ty rất to và có tiếng. Dù to thế nào nhưng cứ vào là nhận ra đặc trưng: mọi người hay nói từ đệm “mẹ” với nhau và trong cả các cuộc họp.

Những công cụ ở trên có thể chia làm 3 tầng:
- Tầng trên cùng: các vật thể được nhìn thấy
- Tầng dưới: là các điều được tuyên bố
- Tầng đáy: các giá trị văn hóa lõi (các giá trị ngầm định sau khi được tuyên bố và kiểm nghiệm, duy trì tại thực tế). Có thể hiểu đơn giản: cái năng lực nhân sự lõi, tầm nhìn, giá trị cốt lõi ở trên được đưa vào thực tế và nó thể hiện như thế nào thì đó là giá trị văn hóa lõi). Ví dụ: công ty tuyên bố vì cộng đồng mà lúc nào cũng yêu cầu nhân viên phải chi li từng tí không chịu thiệt khi có các hoạt động cộng đồng thì giá trị văn hóa lõi của nó đôi khi là sự lừa dối.

Để xây dựng văn hóa, chúng ta có thể làm theo các bước xây dựng Hệ thống QTNS hoặc coi xây Văn hóa như một dự án và làm như ở bài: CEO đừng thúc đẩy nhân viên chơi trò chính trị trong công ty ( https://goo.gl/VsYmd4 )

Chúng ta cùng quay lại phía đầu đầu bài viết và nhìn đến đoạn: xây dựng hệ thống QTNS dựa trên căn cứ Quan điểm quản trị của CEO. Vâng. Việc xây dựng văn hóa phải dựa trên điều này vì người sáng lập tổ chức, CEO là những người tạo ra môi trường chung và cho nhân viên biết hành vi nào được chấp nhận và hành vi nào không được chấp nhận.

Như vậy: Công cụ QTNS + con người + bản thân người đứng đầu (CEO/ người sáng lập) sẽ tạo ra Văn hóa cho tổ chức. Chúng ta mất khoảng 3 năm để tạo ra được giá trị văn hóa lõi. Văn hóa sẽ thể hiện tính cách Doanh nghiệp. Nếu tính cách của Người sáng lập trở thành Đặc tính của công ty thì đây là Niềm Hạnh phúc lớn nhất của họ ( https://goo.gl/fSQBuA ).

Thời gian gần đây tôi đọc được một số bài viết rằng: mong muốn của CEO là biến công ty thành một gia đình. Đôi khi tôi tự hỏi tại sao CEO lại muốn biến công ty thành công ty kiểu gia đình. Phải chăng họ muốn biến công ty như là nhà nơi mọi người gắn bó với nhau vì cái gì đó vô hình: huyết thống? Chắc hẳn không phải như vậy. Tôi nghĩ họ nên đổi khẩu hiệu: công ty là một cộng đồng. Tại sao tôi khuyên như vậy? Vì tôi mới biết đến Jone và Goffee (1996). 2 ông đã phân loại văn hóa thành 4 nhóm theo 2 tiêu chí:
- Mức độ thân thiện (TT)
- Mức độ chia sẻ công việc và theo đuổi mục tiêu (MT)
4 nhóm bao gồm:
+ Văn hóa cộng đồng: TT cao vs MT cao
+ Văn hóa mạng lưới: TT cao vs MT thấp
+ Văn hóa vụ lợi: TT thấp vs MT cao
+ Văn hóa phân tán: TT thấp vs MT thấp

Chi tiết về 4 nhóm chúng ta có thể tìm hiểu thêm trên google. Văn hóa tốt nhất là văn hóa cộng đồng, thấp hơn là: mạng lưới hoặc vụ lợi, kém nhất là phân tán.

Cuối cùng, chúng ta cùng nhau chốt: Văn hóa chính là một công cụ để điều chỉnh hành vi nhân viên. Như vậy Văn hóa sẽ xuất hiện trong cả 5 chữ: Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải. Xin tặng câu hỏi này cho mọi người: Văn hóa Doanh nghiệp của anh chị có đang bị bệnh ? ( https://goo.gl/J4tjZg ). Nếu có thì có thể công ty đang gặp khủng hoảng hoặc đến lúc phải thay CEO rồi.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person)

Thoắt một cái đã là thứ 6 rồi. Hôm nay tôi tính sẽ chia sẻ với anh chị em về các loại biến thể lương 3P để tiếp theo bài: Tại sao lại phải xây dựng lương 3P?. Nhưng tối qua và sáng nay lại nổi rất nhiều bài về văn hóa và giá trị cốt lõi. Nguyên nhân là do mọi người đi tham dự hội thảo do anh Việt tổ chức về Văn hóa.

Tôi thấy thú vị và lại nhớ lại bài viết của mình với chủ đề: “Niềm Hạnh phúc lớn nhất là đưa được Tính cách của Người sáng lập vào trong công ty, trở thành Đặc tính của công ty” nên thuận tay viết vài điều theo dòng.

Khi quan tâm tới chiến lược rồi văn hóa, ai cũng sẽ tiếp xúc với một số thuật ngữ như: giá trị cốt lõi, năng lực lõi, sứ mệnh, tầm nhìn. Nếu quan tâm tới mảng Quản trị Nhân sự thì sẽ còn biết thêm một thuật ngữ nữa là: năng lực nhân sự lõi. Như đầu bài tôi đã nêu: Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person) là gì? Để giải quyết, chúng ta cùng đi vào định nghĩa. Tôi thì định nghĩa thế này:

- Giá trị cốt lõi là cái bạn làm tốt hơn đối thủ. Đây chính là niềm tin của khách hàng khi tiếp cận sản phẩm của công ty.
- Năng lực lõi là cái tạo ra giá trị cốt lõi.
- Năng lực nhân sự lõi: là cái mà nhân sự nào trong tổ chức cũng phải có. Đây chính là tinh cách của công ty.
- Năng lực nhân sự lõi và năng lực lõi có thể là 1 hoặc giao nhau.

Anh chị em vui lòng nhìn vào ví dụ trong hình để hiểu rõ hơn: Vòng tròn to nhất tượng trưng cho sản phẩm. Và để tạo ra sản phẩm có sự góp sức của rất nhiều vị trí như: hỗ trợ online, kế toán, tổ chức sự kiện. Khi khách hạng tiếp cận và dùng sản phẩm, họ thấy tính vì cộng đồng của sản phẩm rất rõ rệt và nổi bật hơn hẳn so với sản phẩm cùng loại của các công ty khác (giá rẻ, bài viết hỗ trợ dễ hiệu, nhân viên thì lúc nào cũng như sợ chưa chia sẻ hết, cầu thị và tinh thần thiện nguyện cao).

Sản phẩm có giá trị cốt lõi là: vì cộng đồng (niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và công ty). Đây chính là vòng tròn nhỏ bên trong vòng tròn lớn. Vòng tròn giá trị được cấu thành bởi nhiều phần được gọi là năng lực lõi. Các năng lực lõi bao gồm:
- Khả năng viết lách dễ hiểu, logic, thân thiện
- Khả năng liên kết và kết nối cộng đồng
- Mong muốn chia sẻ
- Tinh thần cầu học
- Tinh thần thiện nguyện
- Sự bền bỉ
- Công nghệ kết nối bằng IoT

Giao với vòng tròn giá trị lõi là năng lực nhân sự lõi. Năng lực nhân sự lõi được cấu thành bởi các năng lực:
- Mong muốn chia sẻ
- Tinh thần cầu học
- Tinh thần thiện nguyện
- Sự tin tưởng
- Tinh thần hòa nhã
- Hiểu biết công ty

Giá trị lõi và Năng lực nhân sự lõi giao nhau ở: Mong muốn chia sẻ, tinh thần cầu học, tinh thần thiện nguyện.

Năng lực nhân sự lõi như đã viết ở trên là cái mà bất cứ nhân viên nào, ở vị trí ra sao đều phải có ít nhiều. Và điều này tạo ra tính cách công ty. Tuy nhiên không phải vị trí nào cũng có các năng lực lõi khác (phần không giao). Tùy vào từng vị trí sẽ có năng lực lõi khác nhau. Như vị trí hỗ trợ online sẽ phải có năng lực lõi:
- Khả năng viết lách dễ hiểu, logic, thân thiện
- Khả năng liên kết và kết nối cộng đồng

Và cũng không phải năng lực lõi nào cũng nằm trong nhân sự (nhân viên) mà có thể là một công nghệ, tài chính hay máy móc. Ví dụ như công nghệ kết nối bằng IoT.

Vậy là tôi đã đi xong nửa bài toán của đầu bài. Hẳn mọi người còn nhớ P2 (person)? Trong thuật ngữ lương 3P, P2 được hiểu rằng đây là trả lương theo năng lực. Tùy vào việc nhân viên đáp ứng như thế nào về yêu cầu năng lực của vị trí, chúng ta sẽ trả mức lương thêm 1 cách tương ứng. Trong hình chúng ta có 3 vị trí: hỗ trợ online, kế toán, tổ chức sự kiện. 3 vị trí này đều có:
- Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực nhân sự lõi - Core competencies
- Năng lực quản lý
- Năng lực nghề / năng lực vị trí

Các năng lực nhân sự lõi, quản lý, làm việc chung thì giống nhau nhưng năng lực nghề/ chuyên môn/ vị trí thì sẽ khác nhau tùy vào công việc.

Nếu công ty quyết định áp dụng sử dụng công cụ 3P thì rõ ràng việc xây dựng: khung năng lực, từ điển năng lực là việc sẽ phải làm. Nó tốt. Giải quyết nhiều bài toán. Bài toán lớn nhất chính là Phát triển nguồn nhân lực. Cái gì đó vĩ mô và rất chiến lược.
- Phát triển nhân viên trong ngắn hạn chính là Đào tạo nhân viên. Chúng ta nếu đặt câu hỏi: Đầu tư như thế thì nâng cao cái gì cho nhân viên thì đang ở đây.
- Phát triển nhân viên trong dài hạn chính là Xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho họ và giúp họ theo lộ trình. Nếu đặt câu hỏi: đầu tư như thế thì sự nghiệp của nhân viên ra sao?, tức chúng ta đang ở phần này.
- Phát triển tổ chức trong ngắn hạn chính là Quản lý hiệu suất (Đánh giá kết quả công việc). Câu hỏi ở phần này sẽ là: Đầu tư vậy thu được gì?
- Phát triển tổ chức trong dài hạn chính là phát triển nguồn nhân lực (là quá trình cải thiện kết quả của tổ chức qua khả năng nhân viên của họ - Swanson 1987). Câu hỏi đi với phát triển tổ chức là: Đầu tư như thế này thì tổ chức sẽ như thế nào ?

Tôi cũng đã từng chia sẻ phần xây dựng lộ trình công danh trong bài: CEO phát triển năng lực nhân viên nòng cốt, xây dựng đội ngũ kế thừa và rồi họ trở thành đối thủ cạnh tranh …? ( https://goo.gl/bsp1Sf ). Thân mời anh chị em cùng vào đọc.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Công ty giữ chân nhân viên bằng nợ lương, trả thưởng bằng lương nợ???

Chuyện kể rằng ở một tập đoàn nọ trên xứ sở hình chữ S, sau nhiều năm đau đớn vì chảy máu chất xám đã nghĩ ra một cách để cầm vết thương. Nói chung công phu ấy thuộc tà môn nên chả ai nói ra. Tuy nhiên, cách này có vẻ hay nên doanh tình (các doanh nghiệp) thi nhau học hỏi. Tà đạo là thế ấy vậy mà giờ nó thành cái nghiễm nhiên, gần như ở công ty nào cũng có.

Có một công ty nho nhỏ trong xư sở, đau đớn nhiều vì cái bệnh chảy máu ấy nên khi nghe tin có công phu tà môn trị bệnh hữu hiệu, lập tức cất công học hỏi. Trải qua nhiều lần café cuối cùng cũng được đại sư rót vào tai 2 chữ: NỢ LƯƠNG. Có bí kíp hay, công ty liền mang về áp dụng ngay. Nào ngờ vừa áp dụng thì tàu hỏa nhập ma, cả công ty lộn xộn, tình trạng lãn công, đình công bùng phát.Tí thì tắc tử nhưng may sao do nội lực cũng có chút ít nên công ty gắng gượng lại được. Quay lại hỏi đại sư mới vỡ lẽ rằng chưa nghe hết. Hóa ra còn mấy chữ nữa: CHỚ DẠI LÀM.

Trở lại với thực tại. Tôi nghĩ rằng đâu đó anh chị em ta sẽ thấy công ty mình có hình bóng trong câu truyện trên. Rõ ràng để giữ chân nhân viên, chúng ta sáng tạo ra rất nhiều cách làm. Đa phần các cách là gia tăng lợi ích cho họ từ các giá trị vật chất cho đến giá trị tinh thần. Tuy nhiên nhu cầu của con người là vô hạn do đó các lợi ích này bị kéo dài mãi tới vô tận. Tổng các thứ nhân viên nhận được, ở phía người lao động, ta tạm gọi là thu nhập. Với công ty, ta gọi đó là chi phí lương.

Không thể tăng chi phí lương mãi được nên người ta có chỉ số: tổng chi phí lương/ tổng chi phí doanh nghiệp, tổng chi phí lương/ doanh thu để tạo «khung trần ». Vỡ khung là ốm đòn ngay. Có khung rồi nhưng khung của mình lại bé hơn khung của người. Giờ làm sao ? Bí kíp NỢ LƯƠNG - liền được áp dụng. Chúng ta sẽ cùng bàn xem có bao nhiêu cách ở đây :

Đầu tiên là lương tháng 13: Lúc mới đàm phán để tuyển, ta bắt đầu nảy số : lương cậu này theo ngân sách là 10 triệu nhưng cứ ép xuống 9 triệu. Còn 1 triệu để đấy cuối năm trả thành lương tháng 13. Vậy là còn để ra được 3 triệu nữa để thưởng tiếp. Thế là vẹn toàn lại còn được đàng hoàng viết vào hợp đồng lao động : lương tháng 9 triệu, thưởng tháng lương 13, thưởng theo kết quả lợi nhuận công ty.

Thứ 2, chúng ta trả hết vào lương. Nhưng trả lương nhân viên theo từ mới : TỔNG THU NHẬP theo quy chế công ty. Vào làm rồi mới vỡ lẽ : tổng thu nhập là vậy nhưng thực nhận không phải vậy. Hóa ra cái cục tổng ấy bị công ty cắt ra thành mấy phần. Phần thì được nhận ngay, phần thì bị giữ lại. Cuối năm, phần giữ lại được trả lại cho nhân viên. Đấy là thưởng, là lương tháng 13. Tỷ lệ chia, đôi khi là 80 – 20, đôi khi lại là 70 – 30, và cũng có khi là 60 – 40, 50 – 50 hoặc lệch hơn.

Bản chất của 2 cách trên thực ra chỉ là một. Đó là giữ lại một phần tiền của nhân viên.

Ứng dụng của 2 cách trên chúng ta có rất nhiều :
- Khoán 1: Công ty kiếm khách đầu tư cơ sở vật chất. Nhân viên bỏ công sức làm. Tỷ lệ ăn chia : công ty 60 – 40 nhân viên hoặc một tỷ lệ % nào đấy. Khi nào khách trả tiền thì sẽ chia. Còn không thì cả 2 bên cùng chịu. Ví dụ : khách trả 10 triệu. Công ty giữ 6 triệu – chia 4 triệu cho nhân viên. Nhân viên cứ ở lại công ty cho đến khi khách trả tiền.

- Khoán 2 : Như khoán 1 + công ty giữ lại đôi % để cuối năm trả. Ví dụ như ở trên nhưng khoản 4 triệu trả cho nhân viên bị giữ lại 20% tức bị giữ lại 800k còn 3,2 triệu. Cuối năm công ty trả 800k x 12 tháng = 9 triệu 600 k. Số tiền có thể nhân lên hoặc giảm đi tùy vào khách trả tiền.

- Lương 1: Công ty không khoán và có lương cơ bản + %Doanh số trả hàng tháng và thưởng KPI. Thưởng đánh giá xong thì giữ lại tỷ lệ nhất định của thưởng. Ví dụ : Lương 4 triệu, công ty trả ngay 2 triệu trong tháng. Còn lại 2 triệu tính vào tỷ lệ hoàn thành KPI. Nhân viên đạt 100% KPI sẽ được 2 triệu. Và 2 triệu này, công ty giữ 20%, tức giữ 0,2 x 2 = 0,4 triệu / tháng. Suy ra nhân viên chỉ nhận có 3,6 triệu/ tháng + %Doanh số. Cuối năm công ty sẽ trả 0,4 triệu x 12 = 4,8 triệu.

- Lương 2: Như ở lương 1, công ty không khoán và có lương cơ bản + %Doanh số + thưởng đánh giá KPI. Tuy nhiên công ty không tách ra mà sau khi đánh giá KPI xong sẽ gộp với lương cơ bản+ %Doanh số thành tổng thu nhập. Sau đó giữ lại tỷ lệ của tổng thu nhập. Ví dụ : Lương cơ bản 2 triệu, %Doanh số = 0 (do không có), thưởng KPI 2 triệu. Nhân viên đạt 100% KPI sẽ được 2 triệu nên tổng thu nhập tháng (2 + 0 + 2) là 4 triệu. Công ty giữ 20% của tổng thu nhập tương đương 0,2 x 4 = 0,8 triệu / tháng, trả cho nhân viên thực nhận là 3,2 triệu. Cuối năm công ty trả 9,6 triệu.

Với phương án khoán, chúng ta gần như không có quỹ lương thưởng. Với phương án có lương cơ bản, thưởng KPI, chúng ta sẽ phải đau đầu hơn khi tính quỹ lương và quỹ thưởng. Cho nên khi mới mở doanh nghiệp (startup), nên tính sẵn các phương án lương. Điều đó sẽ tốt hơn. Chứ nếu để sau này mới áp dụng, tôi e công ty sẽ phải đau.

Quay trở lại với câu truyện và xứ sở S, đại sư nhắc: NỢ LƯƠNG là một cách để giữ chân nhân viên, giúp công ty có thưởng cuối năm nhưng CHỚ DẠI LÀM.

Không biết công ty anh chị đang áp dụng cách trả lương nào ?

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Dùng người thiên hạ để đoạt lấy thiên hạ

1.Tuyển người :

Sme thì đừng mong tuyển ngay được người giỏi tuyệt vời .
Chúng tôi chọn cách nhận cả chổi cùn giế rách vào rồi đào tạo .
Lên quy trình đào tạo tốt nên giờ các em trước đi làm công ty khác chỉ kiếm được 5 triệu 1 tháng đã lên 15 hoặc 20 triệu 1 tháng .
Đồng thời các em nó giờ lại là ngôi sao trong công ty và đào tạo ra 1 nhóm các em mầm non mới để công ty tiếp tục mở rộng .
Hỏi em thấy 1 năm vào công ty thế nào ? Dạ em vui nhưng sếp tang lương lên nữa được không ? he he . Mừng hết biết .

2. Dùng người :

Ap dụng chiến tranh nhân dân và thầu để tạo động lực làm ăn cho anh em .
Hồi đầu giao việc là anh em uể oải , không nỗ lực .
Giờ thì dự án này là 10 triệu , xong trước 30 ngày em có thêm 2 triệu , chơi không ? Dạ em làm luôn .
Các em khác trong công ty thấy thằng đó sao lương thưởng ngon thế , cho em theo dự án với .
Thế là thành chiến tranh nhân dân . Thế trận lòng dân tốt rồi thì sếp làm gì ? Lượn đi mat xa thư giãn cho khỏe thôi .

3. Tạo sân chơi và luật chơi , thôi không làm cầu thủ thủ đá bóng :

Trước đây mình nghĩ mình phải là ngôi sao số 1 trong công ty .
Giao việc cho em nó thì không yên tâm.
Lỡ nó biết hết bí quyết nó bỏ ra làm riêng nó giết mình thì sao ?
Giờ thì sếp đi học , đọc sách , đi trải nghiệm , việc anh em ở nhà tự lo .
Anh em em nào có khả năng làm sỹ quan thì cũng tống đi học nốt .

4. Đội Sỹ quan và tư vấn :

Từ khi nuôi , học và giữ được sỹ quan và dàn tư vấn mạnh sếp chả phải nghĩ quá nhiều , tỉ lệ sai trong quyết định giảm còn 3/10 , thời gian tới hi vọng ổn hơn .

5. Làm đúng việc chứ không làm việc đúng :

Sếp thôi chọc ngoáy vào từng việc bếp núc của anh em .
Tập trung mà lo chiến lược .Anh em thôi than vãn và chê bai , tập trung làm việc hiệu quả cái việc sếp giao , thế là công ty đi lên .

Nguồn: Phạm Dương Châu – Founder tiengtrung.vn | fb/tiengtrung.vn1102
Group Quản trị và Khởi Nghiệp