Xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự theo các bước như thế nào?

Xin chào cả nhà! Nhân ngày đầu tiên của tháng 7 âm lịch, xin được tiếp tục chia sẻ một bài nữa dành cho anh chị và các bạn đã đọc hết được seri CEO và Quản trị Nhân sự của tôi. Hôm nay tôi sẽ bàn về câu hỏi: “Xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự theo các bước như thế nào ?”. Trước khi vào chủ đề, xin phép được tóm tắt một chút về hệ thống QTNS.

Như anh chị biết, tôi đã chia sẻ rằng: CEO muốn công ty phát triển ổn định thì cần có Hệ thống QTNS tốt và bản thân phải có Kỹ năng và kiến thức QTNS. Nó như 2 mặt âm dương hòa quyện. Hệ thống QTNS bao gồm 2 nhóm yếu tố: Con người và Công cụ QTNS. Việc của chúng ta là xây dựng 2 nhóm yếu tố này đầy đủ, tốt, theo nguyên tắc và quy tắc là sẽ thành công.

Thực tế tôi thấy các công ty đang nỗ lực áp dụng một hoắc nhiều chương trình, sự kiện hòng giải quyết các bài toán nhân lực. Cứ mỗi năm lại có vài ba chương trình được triển khai. Mọi người thường làm theo cách: dựa trên những thành công ở đâu đó, được phổ biến rộng rãi và được nói đến nhiều. Ví dụ gần đây có một số mô hình sự kiện như “Vào bếp …”, “Xây dựng hệ thống quản trị …”, chúng ta đến học và áp dụng vào công ty. Hoặc đơn giản hơn, mọi người đọc các bài viết của tôi và bắt đầu áp dụng. Các chương trình này được khai trương rầm rộ, với những tuyên bố hùng hồn rồi dần dần “chìm xuồng”.

Liệu có ai đó đặt câu hỏi: tại sao ở công ty này thì thành công còn ở công ty tôi lại thất bại khi tôi áp dụng giống họ ? Nếu có, tôi nghĩ cả nhà sẽ thấy thú vị với những điều tôi chia sẻ tiếp theo. Một thực tế tiếp nữa là khi triển khai một cái gì đó nhất là triển khai các dự án về Quản trị Nhân sự, các lãnh đạo thường ỷ vào “ý chí của lãnh đạo” mà bỏ qua mức độ sẵn sàng của tổ chức.

Có một mô hình rất hay nói về việc này: People CMM - mô hình trưởng thành về năng lực

PCMM là một mô hình hướng dẫn công ty thiết kế và dần dần xây dựng hệ thống nhân lực của mình theo mức độ trưởng thành. Hay đây có thể nói là mô hình hướng dẫn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự mà tôi đang đi chia sẻ.

PCMM chia công ty thành 5 cấp độ sẵn sàng:
- Cấp độ 1, công ty quản lý nhân viên theo bản năng, mạnh ai nấy làm. Các hoạt động Quản trị Nhân sự của công ty thường không nhất quán và tùy tiện. Công ty nào mà có các quản lý không hề biết việc Quản trị Nhân sự là việc của họ Họ cho rằng quản lý là tạo ra kết quả, chứ không phải tạo ra những con người tạo ra kết quả. Họ thiếu kỹ năng và cũng không coi trọng việc đánh giá và phát triển năng lực của những nhân viên dưới quyền. Nhiều CBQL ở các tổ chức kiểu này cho rằng quản trị nhân lực là việc hành chính lặt vặt, là cái gì đó thấp kém hơn công việc thực sự của CBQL.
- Cấp độ 2, công ty quản lý nhân viên theo khía cạnh con người (people), tận dụng những kỹ năng họ sẵn có, đào tạo cho họ những nhu cầu ngắn hạn sát sườn. Ở cấp độ này, các Quản lý đã nhận trách nhiệm Quản trị Nhân sự là của họ nhưng mạnh ai nấy làm. Họ tự phát triển các hoạt động như tuyển người, quản lý hiệu quả công việc (performance), phát triển kỹ năng, trả lương. Ở cấp độ này chúng ta giải quyết được bài toán: quan hệ tiêu cực giữa nhân viên và CBQL trực tiếp.
- Cấp độ 3, nhân viên được quản lý từ khía cạnh năng lực (competency), công ty sử dụng và phát triển họ như những “tập năng lực”, và đội ngũ được tổ chức như quân đội chính quy, các nhóm được tổ chức theo chuyên môn (một năng lực của đội ngũ) và tuân thủ quy trình đặc thù cho chuyên môn của mình. Ở cấp độ này: công ty xây dựng hạ tầng ở mức toàn tổ chức để gắn khả năng của đội ngũ với chiến lược kinh doanh, tạo ra một liên kết rõ ràng giữa chúng. Cấp độ này là lúc xây dựng toàn bộ hệ thống Quản trị Nhân sự.
- Cấp độ 4, công ty có thể quản lý được khả năng của toàn tổ chức (business capability) thông qua lượng hóa các năng lực của đội ngũ và tạo ra khả năng cạnh tranh mới bằng cách tích hợp các năng lực đó. Ở cấp độ này, công ty quản lý và định lượng được khả năng của mình, bao gồm cả khả năng của đội ngũ và của các quá trình chuyên môn, và do đó có thể dự báo trước tình hình tương lai. Đây chính là giai đoạn áp dụng công nghệ tự động vào quản trị Nhân lực.
- Cấp độ 5, quản lý thay đổi là công việc hàng ngày: công ty liên tục cải tiến năng lực của từng nhân viên, cải tiến các quá trình chuyên môn và các hoạt động nhân lực, đáp ứng các thay đổi về kinh doanh. Toàn bộ công ty tập trung vào cải tiến ở 3 nhóm đối tượng:
- (1) khả năng của các cá nhân và nhóm làm việc,
- (2) hiệu quả của các quá trình chuyên môn,
- và (3) các hoạt động quản trị nhân lực.
Công ty sử dụng các kết quả định lượng có được ở cấp độ 4 để định hướng cho các cải tiến ở cấp 5. Những công ty ở cấp độ 5 coi việc quản lý thay đổi là chuyện cơm bữa, được thực hiện thường xuyên và có tổ chức.
Cùng một chương trình cải tiến hoạt động nhân sự, công ty cấp độ 1 và cấp độ 5 đều có thể đưa vào áp dụng, nhưng tỷ lệ thành công và độ lâu bền khác hẳn nhau.

Tóm lại, để xây dựng Hệ thống QTNS như tôi đã chia sẻ, chúng ta làm các bước sau:
Bc1: Đào tạo, hướng dẫn sao cho các Quản lý, lãnh đạo công ty hiểu rằng Quản trị Nhân sự là việc của họ.
Bc2: Tiến hành xây dựng Hệ thống QTNS cơ bản (Cơ cấu tổ chức, MTCV, Quy trình, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương ) cho các phòng ban. Chấp nhận sự khập khiễng giữa các bộ phận.
Bc3: Tiến hành thống nhất hệ thống QTNS cơ bản. Triển khai các dự án khác để xây dựng hệ thống như Lương 3P, Văn hóa, Hệ thống thông tin …
Bc4: Áp dụng công nghệ với mục tiêu định lượng được tất cả các năng lực về nhân sự và công việc.
Bc5: Xây dựng hệ thống Quản trị tri thức, áp dụng các chính sách cải tiến liên tục.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Cách nào để CEO yên tâm thực hiện sứ mệnh đời mình mà Dn vẫn tự hoạt động ?

Sáng nay tỉnh dậy, tôi định tính vào làm việc luôn vì có mấy cái hẹn trả bài. Nhưng tự nhiên thế nào lại đọc được stt của anh Chánh và một số bình luận về các bài viết QTNS. Cụ thể như ở hình 1. Ngoài ra còn có một số nhận xét khác về việc lý thuyết và ít tính áp dụng. Xin mạn phép chị Hạnh được up nguyên còm của chị lên đây để chị cùng vào trao đổi. Chị đã bình ở kia hẳn chị cũng không phiền khi Cường đưa nó vào làm minh họa cho bài viết. Bình luận của chị và các anh chị em đã giúp C có thêm động lực để viết bài này. Thành thực cảm ơn chị Hạnh cùng cả nhà, hi vọng một ngày nào đó chị sẽ có cơ hội được áp dụng những thứ mà chị coi là lý thuyết, công thức.

Đây có lẽ là bài viết cuối cùng trong seri CEO và QTNS về mặt tổng thể. Hẳn mọi người còn nhớ rằng tôi có chia sẻ (CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự - https://goo.gl/Tn8xEU): CEO muốn công ty ổn định phát triển thì phải có:
- 1. Hệ thống Quản trị Nhân sự tốt
- 2. Bản thân phải có Kỹ năng – Kiến thức QTNS ổn

2 cái này như một mặt dương (Hệ thống) và một mặt âm (Kỹ năng/ Kiến thức). Nó hòa quyện với nhau thúc đẩy tổ chức đi lên. Rồi sau đó tôi làm rõ hơn 2 mặt âm dương này. Giống như một bức tranh lớn về QTNS, tôi phác ra những nét tổng thể rồi sau đó vẽ tiếp các nét chi tiết rồi tiếp nữa chi tiết hơn. Cứ thế, rồi chúng ta sẽ có một bức tranh đẹp và tổng thể. Tranh nghệ thuật nên cũng kén khách.

Thân làm người đứng đầu tổ chức – CEO, hẳn ai cũng muốn một ngày nào đó chúng ta có thể tách ra khỏi tổ chức để làm việc gì đó như chơi golf, du lịch cùng gia đinh … xa hơn là thực hiện sứ mệnh của đời mình. Tôi thấy nhiều người làm được việc này. Họ vẫn đi chơi và DN họ vẫn ngon lành cành đào. Nhưng cũng có người không được như vậy. Có anh CEO công ty phân phối dụng cụ y tế đã than thở với tôi: “Anh thả cho công ty tự vận hành, sau 1 – 2 tháng về thấy nó bung bét. Nói chung là không có mình công ty không ổn tý nào.” Trong Group QTvKN, có rất nhiều CEO. Các anh chị vẫn lên đây chia sẻ đều, vẫn ra Nam vào Bắc giao lưu. Nhiều khi tôi thấy các anh chị đi cả tuần trời nhưng không thấy than gì về vấn đề Nhân sự của mình. Hẳn các anh chị có bí quyết gì đó.

Với tôi, để Công ty có thể tự vận hành và phát triển trong lúc ta vắng mặt thì cần phải có:

1. Hệ thống Quản trị Nhân sự tốt. Tức là hệ thống tuân theo luật, linh hoạt, có tính tạo động lực (tuân theo một quan điểm nào đó). Hệ thống bao gồm:
- Con người (các quản lý, nhân sự) có kiến thức, kỹ năng QTNS tốt.
- Công cụ quản trị tốt, chuẩn, phù hợp với thế hệ, văn hóa và tuân theo quy tắc.

Tên các công cụ chuẩn tôi đã nêu. Phù hợp với thế hệ (Sau rốt, CEO nên có gì trong QTNS ? - https://goo.gl/YZu27x ) và văn hóa (Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? - https://goo.gl/BV4eQM )cũng vậy. Còn quy tắc thì sao ? Quy tắc xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự nào giúp DN phát triển?

Thân gửi cả nhà 16 quy tắc xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự giúp Doanh nghiệp phát triển. Đây là 16 quy tắc của MCG tổng hợp, được chia sẻ trên tường anh Bá Anh.. Và Cường đã phân nó lại vào các nhóm công việc cho dễ theo dõi.

Định Biên / Kế hoạch nhân sự:
-1. Số lượng nhân sự phải cân bằng với nhiệm vụ công việc
-2. Năng lực nhân sự cân bằng với nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh
Trả thù lao / đãi ngộ (lương 3p + truyền thông nội bộ):
-3. Tổng thu nhập trả cho người lao động phải cân bằng với hiệu quả công việc
-4. Biết ơn nhân viên bằng cách tăng lợi ích
Tỷ lệ thôi việc / phân loại nhân viên:
-5. Nhân sự phải là dòng chảy vào ra liên tục
-6. Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự.
Đào tạo:
-7. Tập trung vào nhân sự để phát triển doanh nghiệp
KPI
-8. Làm rõ kỳ vọng , kết quả nhận được trong giao việc
Văn hóa / nội quy / cách thức làm việc:
-9. Làm rõ kỳ vọng về ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp
-10. Làm rõ kỳ vọng về thống nhất ngôn ngữ, góc nhìn trong làm việc đội nhóm
-11. Cho phép cá nhân chia sẻ để thể hiện bản thân
-12. Cho phép cá nhân được phép sai để học hỏi
-13. Cho phép cá nhân trao đổi để xác nhận thông tin
-14. Cho phép nhân viên phản biện để làm rõ ý
-15. Cho phép nhân viên làm khác để thử sai
Kaizen / sáng kiến cải tiến:
-16. Tạo khoảng trống sẵn sàng thay đổi bằng cách cải tiến liên tục.

Rất lý thuyết phải không? Tôi phải mất rất lâu mới ngộ ra. Và chắc rằng không ít người không biết điều này.

Có hệ thống tốt rồi, cái tiếp theo mà chúng ta cần để giải quyết được đầu bài chính là:

2. Hệ thống các phần mềm hỗ trợ:

Thời đại 4.0 đang dần đến với IoT và AI, việc doanh nghiệp chúng ta không có 2 cái đó thì thật thiếu xót. Tất nhiên lúc đó CEO chỉ biết ở nhà và quanh quẩn xung quanh doanh nghiệp mình mà thôi. Khi đã có hệ thống, tốt nhất chúng ta nên có các phần mềm hỗ trợ. Hay chính xác hơn là nâng cấp Hệ thống Quản trị Nhân sự lên một tầm mới. Những thứ này hẳn anh chị em đã biết. Tôi sẽ chỉ đưa lên đây và không nói gì nhiều nữa.

A. Camera giám sát
B. Máy chấm công
C. Khu vực làm việc online
D. Các phần mềm hỗ trợ làm việc

Dĩ nhiên những thứ này phải được kết nối với Internet và chúng ta có thể dễ dàng tiếp cận. Camera và máy chấm công cho ta cảm giác yên tâm rằng nhân viên vẫn trong tầm mắt chúng ta. Khu vực làm việc online để chúng ta biết mọi việc vẫn đang chạy. Các phần mềm hỗ trợ cho ta báo cáo đánh giá thực trạng công việc. Các phần mềm này mà có trí tuệ nhân tạo nữa thì thật tuyệt. Với tôi vậy là quá đủ.

Tôi tiếp tục làm việc đây. Anh bạn vừa nhắn tin bảo vẫn đang chờ email của tôi. Chúc anh chị em có thể dứt ra khỏi DN một thời gian mà mọi thứ vẫn tự động một cách hoàn hảo. Chỗ này xin phép chưa bàn tới việc CEO dứt hẳn khỏi DN.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Thư mời tham dự sự kiện VIETNAM START UP 4.0: KHỞI NGHIỆP SÁNG TẠO TRONG CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ

Thân gửi anh chị em và các bạn !

Tiếp nối thành công của các sự kiện khởi nghiệp trong 2 năm (từ năm 2015 -2017) của Hiệp hội Khởi nghiệp Quốc gia, sự kiện VIETNAM START UP 4.0 (Khởi nghiệp sáng tạo trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư) là một sự kiện đặc biệt ý nghĩa quan trọng và có ý nghĩa to lớn với cộng đồng khởi nghiệp và doanh nhân Việt Nam, một sự kiện lớn nhất trên toàn quốc dành cho cộng đồng khởi nghiệp và doanh nghiệp Việt Nam.

VietNam Start up 4.0 với chủ đề “Chuẩn bị tâm thế khởi nghiệp sáng tạo trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4” sẽ là cơ hội giúp các doanh nhân khởi nghiệp và doanh nghiệp kết nối đam mê, chia sẻ tri thức, tạo dựng giá trị và tìm kiếm lời giải cho bài toán khó khăn về khởi nghiệp sáng tạo và quản trị doanh nghiệp sáng tạo, cũng như trong quá trình quản trị doanh nghiệp để có cái nhìn toàn cầu, đội ngũ quản trị chuyên nghiệp, vững vàng hướng tới tương lai.

VIETNAM START UP 4.0: KHỞI NGHIỆP SÁNG TẠO TRONG CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ ( https://goo.gl/ZLDrnR ) sẽ tập trung để đạt được các mục tiêu quan trọng sau đây:

1. Tăng cường sự đoàn kết của cộng đồng doanh nhân khởi nghiệp, doanh nhân khởi nghiệp sáng
tạo để cùng chia sẻ những cơ hội trong bối cảnh mới, đồng hành đưa doanh nghiệp phát triển và
quốc gia hưng thịnh
2. Chia sẻ các kinh nghiệm và các bài học về quản trị doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và niềm tin hướng tới tương lai.
3. Nhìn nhận về các xu thế sáng tạo sắp tới trong khởi nghiệp sáng tạo và công tác quản trị doanh
nghiệp sáng tạo trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư
4. Thực hiện trách nhiệm với xã hội và trách nhiệm với cộng đồng trong việc hỗ trợ, giúp đỡ đội
ngũ nhân lực trẻ, doanh nhân trẻ - lực lượng nòng cốt tạo sự đột phá trong phát triển kinh tế, xã hội,văn hóa ở Việt Nam - có cơ hội tham gia, trải nghiệm và đóng góp công sức trong sự phát triển của doanh nghiệp và của đất nước.

Các diễn giả chính:
1. GS.TS. Lee Beom Jae, cựu CEO Samsung, Cố vấn kinh tế của Tổng thống Hàn Quốc
2. TS. Yamamoto Dinh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn BMW, Chủ tịch Hiệp hội XNK & BĐS Bayern
3. Ông Phạm Quang Dũng - Chủ tịch Tập đoàn Tasco
4. TS. Lê Thẩm Dương - Chuyên gia kinh tế
5. Bà Bùi Thị Phương Chi - giám đốc truyền hình tài chính VITV

Khi tham dự anh chị và các bạn sẽ được:

1. Cùng lắng nghe các chuyên gia trao đổi về các chủ đề:
- Khởi nghiệp ngay bây giờ hoặc không bao giờ by Ông Phạm Quang Dũng, Chủ tịch Tasco
- Khởi nghiệp và sự thịnh vượng của một quốc gia by TS. Lê Thẩm Dương
- Tầm nhìn chiến lược tạo lập lợi thế cạnh tranh trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 của Hàn Quốc và con đường chinh phục thế giới của Tập đoàn Samsung by GS.TS. Lee Beom Jae, cựu CEO Samsung, Cố vấn kinh tế của Tổng thống Hàn Quốc

...

2. Có cơ hội đầu tư:
- GS.TS. Lee Beom Jae đến tham dự cùng với 62 doanh nghiệp Hàn Quốc.
- TS. Yamamoto Dinh Chủ tịch Hiệp hội XNK & BĐS Bayern
Đây là 2 cơ hội đầu tư lớn khi anh chị muốn hợp tác với doanh nghiệp Hàn Quốc hay xuất khẩu hàng sang Âu Châu.

3. Ngoài ra bạn sẽ được tham gia và hỏi đáp kinh nghiệm quý giá từ 1500 CEO, chủ doanh nghiệp đã thành công trong quá trình khởi nghiệp và 1000 doanh nghiệp từ IT, BĐS, tài chính, nhân sự, dịch vụ, đào tạo…

4. Cùng với cơ hội tìm kiếm nhân tài, kết nối đầu tư, tiếp cận nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam

5. Và quà tặng đặc biệt:
- Miễn phí gian hàng trên trang Thương mại điện tử Khởi nghiệp Quốc gia dành cho DN sản xuất.
- Một cuốn sách tâm đắc về Lãnh đạo trị giá 326.000 VND
- Gói tư vấn đồng hành 1 năm dành cho Doanh nghiệp Startup trị giá : 6.000.000 VND.
+ Tư vấn Pháp luật khởi nghiệp
+ Tư vấn Sở hữu trí tuệ
+ Tư vấn thiết kế logo, thương hiệu, website
+ Tư vấn thuế, kế toán, tài chính
+ Tư vấn về huy động vốn
+ Tư vấn Quản trị Nhân sự
- Voucher giảm 50% khóa học CEO của Pailema trị giá: 1.500.000 VND

Hẹn gặp lại anh chị ở những thông tin sau tại : https://goo.gl/ZLDrnR

Trân trọng!
BTC

Cẩn thận CEO bị đi tù nếu làm không đúng một số việc sau trong QTNS từ năm 2018

Hôm qua, sau buổi học thứ 2 dành cho cộng đồng, tôi có ngồi họp với mấy anh chị em trong nhóm Ban tổ chức để rút kinh nghiệm. Thấy mọi người không đứng về phía mình nên cũng buồn đời. Buồn nên ghé vào Group Quản trị và Khởi nghiệp để đọc cái gì đó, thấy bài của Ngô Xuân Thắng – Alibaba nên cũng tạm nguôi ngoai đi tí. Bài viết chia sẻ kinh nghiệm cá nhân có pha chút tự tin của tuổi trẻ. Chả cần phải 23 tuổi mà cứ có ô tô là hơn đứt tôi rồi. Chúc mừng Thắng.

Tự nhiên tôi chợt nhớ, tuần vừa rồi mải mê với dự án mà quên mất có một vài điểm lưu ý muốn chia sẻ cho anh chị em. Cái này liên quan tới luật thôi. Ngày 1/1/2018 có nhiều điều sẽ có hiệu lực trong Bộ luật Hình sự 2015 (được sửa đổi, bổ sung năm 2017) và nếu không để ý, anh chị em làm CEO có thể đi tù như chơi.

A. Không đóng BHXH cho người lao động có thể ở tù đến 07 năm. Đây chính là thông tin trong Điều 216 :

Điều 216. Tội trốn đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

1. Người nào có nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động mà gian dối hoặc bằng thủ đoạn khác để không đóng hoặc không đóng đầy đủ theo quy định từ 06 tháng trở lên thuộc một trong những trường hợp sau đây, đã bị xử phạt vi phạm hành chính về hành vi này mà còn vi phạm, thì bị phạt tiền từ 50.000.000 đồng đến 200.000.000 đồng, phạt cải tạo không giam giữ đến 01 năm hoặc phạt tù từ 03 tháng đến 01 năm:
a) Trốn đóng bảo hiểm từ 50.000.000 đồng đến dưới 300.000.000 đồng;
b) Trốn đóng bảo hiểm cho từ 10 người đến dưới 50 người lao động.

2. Phạm tội thuộc một trong các trường hợp sau đây, thì bị phạt tiền từ 200.000.000 đồng đến 500.000.000 đồng hoặc phạt tù từ 06 tháng năm đến 03 năm:
a) Phạm tội 02 lần trở lên;
b) Trốn đóng bảo hiểm từ 300.000.000 đồng đến dưới 1.000.000.000 đồng;
c) Trốn đóng bảo hiểm cho từ 50 người đến dưới 200 người;
d) Không đóng số tiền bảo hiểm đã thu hoặc đã khấu trừ của người lao động quy định tại điểm a hoặc điểm b khoản 1 Điều này.

3. Phạm tội thuộc một trong các trường hợp sau đây, thì bị phạt tiền từ 500.000.000 đồng đến 1.000.000.000 đồng hoặc bị phạt tù từ 02 năm đến 07 năm:
a) Trốn đóng bảo hiểm 1.000.000.000 đồng trở lên;
b) Trốn đóng bảo hiểm cho 200 người trở lên;
c) Không đóng số tiền bảo hiểm đã thu hoặc đã khấu trừ của người lao động quy định tại điểm b hoặc điểm c khoản 2 Điều này.

4. Người phạm tội còn có thể bị phạt tiền từ 20.000.000 đồng đến 100.000.000 đồng, cấm đảm nhiệm chức vụ, cấm hành nghề hoặc làm công việc nhất định từ 01 năm đến 05 năm.
5. Pháp nhân thương mại phạm tội quy định tại Điều này, thì bị phạt như sau:
a) Phạm tội thuộc trường hợp quy định tại khoản 1 Điều này, thì bị phạt tiền từ 200.000.000 đồng đến 500.000.000 đồng;
b) Phạm tội thuộc trường hợp quy định tại khoản 2 Điều này, thì bị phạt tiền từ 500.000.000 đồng đến 1.000.000.000 đồng;
c) Phạm tội thuộc trường hợp quy định tại khoản 3 Điều này, thì bị phạt tiền từ 1.000.000.000 đồng đến 3.000.000.000 đồng.

B. Ở tù đến 03 năm nếu sa thải NLĐ vì lý do kết hôn, mang thai với điều 162.

Điều 162. Tội buộc công chức, viên chức thôi việc hoặc sa thải người lao động trái pháp luật

1. Người nào vì vụ lợi hoặc động cơ cá nhân khác mà thực hiện một trong các hành vi sau đây làm cho người bị thôi việc, người bị sa thải hoặc gia đình họ lâm vào tình trạng khó khăn hoặc dẫn đến đình công, thì bị phạt tiền từ 10.000.000 đồng đến 100.000.000 đồng, phạt cải tạo không giam giữ đến 01 năm hoặc phạt tù từ 03 tháng đến 01 năm:
a) Ra quyết định buộc thôi việc trái pháp luật đối với công chức, viên chức;
b) Sa thải trái pháp luật đối với người lao động;
c) Cưỡng ép, đe dọa buộc người lao động, công chức, viên chức phải thôi việc.

2. Phạm tội thuộc một trong các trường hợp sau đây, thì bị phạt tiền từ 100.000.000 đồng đến 200.000.000 đồng hoặc phạt tù từ 01 năm đến 03 năm:
a) Đối với 02 người trở lên;
b) Đối với phụ nữ mà biết là có thai;
c) Đối với người đang nuôi con dưới 12 tháng tuổi;
d) Làm người bị buộc thôi việc, người bị sa thải tự sát.

3. Người phạm tội còn có thể bị cấm đảm nhiệm chức vụ nhất định từ 01 năm đến 05 năm.

Tóm lại, chúng ta:
A. Không đóng BHXH cho người lao động có thể ở tù đến 07 năm
B. Ở tù đến 03 năm nếu sa thải NLĐ vì lý do kết hôn, mang thai, nuôi con nhỏ hoặc làm người bị buộc thôi việc, người bị sa thải tự sát.

Cả nhà hãy cân nhắc trước khi làm điều gì đó.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Mở file nén này ra, CEO biết khi khởi sự, giải thể công ty cần làm việc nào và triển khai DN thì Hệ thống QTNS cần tối thiểu tài liệu văn bản chính sách gì ngay.

Không biết mọi người còn nhớ tôi đã chia sẻ rằng làm một CEO thì cần phải xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự để cho việc Nhân sự nó dễ dàng và chúng ta đỡ khổ. Trong HT QTNS có Công cụ QTNS - HR tool bao gồm:

+ Cơ cấu tổ chức
+ Mô tả công việc
+ Quy trình, quy chế hoạt động tác nghiệp gắn với từng phòng ban
+ Nội quy, văn hóa
+ Hệ thống theo dõi thông tin NS
+ Lương 3P (Chỗ này là chỗ bài viết Lương là lỗ thủng lật thuyền ? đề cập đến )
+ BSC và KPI
+ Quản trị tri thức
+ Thương hiệu tuyển dụng
...

Và trong HR tool này có các tài liệu, chính sách và văn hóa - các bức tường vô hình với các biển chỉ dẫn. Công việc sẽ theo luồng, hành lang mà chạy. Có thể nói HT QTNS giống như một văn phòng công ty vô hình.

Một công ty có bao nhiêu chính sách, quy định, quy chế là đủ ? Với tôi thì chỉ có chữ "tùy". Chúng ta cứ theo thực tế mà làm. Tuy nhiên về mặt tối thiểu thì chúng ta nên có những thứ như sau. Nếu up lên đây sẽ rất dài nên xin phép được để vào file:
- He thong van ban cong ty iStartup.xls

Cùng trong file tải lên tôi có làm ra cái quy trình quản trị công ty. File này bước đầu có quy trình khởi sự và giải thể công ty. Cũng hữu ích với những ai định khởi nghiệp. Các quy trình với các công việc được đối chiếu với luật nên sẽ không xót.

Xin gửi tặng cả nhà, chúc mọi người cuối tuần vui vẻ!

Linkdownload (click):
0 He thong van ban cong ty iStartup .xls
0 Quy trinh quan tri cong ty iStartup .xls

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Q8seK8
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/5kbQQc

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ?

Tuần vừa rồi, tôi có buổi nói chuyện thú vị với một bạn làm Hành chính. Buổi nói chuyện diễn ra trong một buổi chiều nhẹ nhàng mát mẻ của những ngày hè. Buổi nói chuyện làm tôi băn khoăn và thực muốn nhận được tư vấn của cả nhà.
Khởi đầu câu chuyện bằng việc mô tả các công việc của bạn. Bạn nhiệt tình nói: “Em thấy em chả có việc gì cả”. “Thật không em?”. “Em thật. Do không có việc gì nên anh Giám đốc giao cho em việc kiểm tra lỗi và phạt. Mỗi lỗi phạt là 20.000 VND. Em cứ kiểm tra thấy lỗi là chụp ảnh rồi up lên zalo cho mọi người cùng biết. Cuối tháng trừ vào lương”. Trao đổi kỹ hơn thì đúng là thế thật. Cứ cái gì không đúng theo quy định là phạt. Quy định thì có đủ cả. Từ quy định của phòng ban cho đến nội quy. Tóm lại cứ cái gì họp thống nhất xong là có thể phạt được.

Mầy, không điền thông tin à? Đến trưa mai không thấy. Phạt 20k luôn.
À, cậu kia ăn xong không vứt rác nhé. Chụp cái up zalo. Phạt 20k.
Đi làm muộn, phạt cái đã. Không cần biết. 20k
Cái gì, không gập ghế? Phạt tiếp 20k.

Bạn Hành chính vì thế mà làm không hết việc. Bạn kiểm tra tất từ kinh doanh cho đến kế toán. Viết sai hóa đơn tôi cũng phạt. Một hệ thống dường như rất hành chính. Cuối tháng thế là có mấy triệu bổ sung vào quỹ công đoàn. Anh em tha hồ liên hoan. Vui quá.

Chả vấn đề gì. Công ty vẫn phát triển. Tôi thấy có cái gì đó rất thú vị ở đây. Hiếm nơi nào tôi thấy phạt nhiều vậy. Mới nghe, và chỉ nhìn ở một phía, chúng ta sẽ thấy rằng nơi này thật đáng ghét. Nhưng sao khi nói về việc nghỉ việc, nơi nhiều cái phạt đó lại ít và gần như không có người nghỉ.

Bạn tôi vẫn chia sẻ tiếp. Mặc dù phạt nhiều nhưng được cái ở đây lại có được cái mọi người cần: thu nhập cao so với thị trường. Một số đãi ngộ tốt. Anh chị có tin được không, ở đây có chính sách hỗ trợ: mỗi người sẽ được cấp 200.000 VND để liên hoan. Cuối tháng tiền chuyển vào tài khoản. Thật lạ khi công ty cấp tiền cho nhân viên để liên hoan. Thế là, cứ cuối tháng các phòng ban lại rủ nhau đi nhậu. Vui không tả hết. Nhậu nhiều đến độ, có cái sinh nhật, trước mỗi tháng tổ chức 1 lần. Sau vì mọi người liên hoan hàng tháng rồi nên đổi sang quý 1 lần. Công ty cho mỗi lần tổ chức là 1 triệu. 3 tháng gộp lại cũng được 3 triệu. Vậy là thêm được bữa liên hoan nữa.

Hẳn ở đây ai cũng nghĩ: phạt nhiều xung quỹ. Mỗi tháng đôi triệu + với tiền sinh nhật. Thế là tha hồ liên hoan. Chả mất đi đâu. Rồi ai nấy chờ đến ngày sinh nhật quý của công ty. Lần sinh nhật 1 rồi đến lần sinh nhật 2 rồi lại đến lần sinh nhật 3. Thoắt cái đã hết 1 năm. Cũng hay.

Ở đây còn nhiều cái lạ lắm. Hóa ra cái phạt đó để cho vui vui. Góp cho mấy cái vui kia nó to hơn. Người bị phạt chắc cũng không lăn tăn. Liệu họ có nhớ để lần sau làm cho đúng quy định ?

Không biết đơn vị mọi người có vậy không?

Tìm hiểu kỹ hơn, tôi thấy con người Việt Nam chúng ta thế này:
1. Ưu điểm (, theo Wiki ):
“Thái độ coi trọng cộng đồng đã trở thành một nét tính cách truyền thống đặc trưng của con người Việt Nam.
Người Việt rất coi trọng tình nghĩa, như tinh thần đùm bọc, giúp đỡ và quan tâm nhau.
Coi trọng tình nghĩa tới mức coi thường hiến pháp và pháp luật như "phép vua thua lệ làng", "một trăm cái lý không bằng một tí cái tình" thì khó có thể chấp nhận được.
Người Việt Nam xem giáo dục cao hơn sự giàu có và thành công và là trụ cột của văn hóa”

2. Nhược điểm (Theo Đất Việt):
“Để liệt kê những thói hư tật xấu của người Việt thì nhiều vô kể, nhưng tôi cho rằng căn bệnh lười là tật xấu điển hình của nhiều người Việt khiến cả trong nước và đối tác nước ngoài nhiều đều phải phàn nàn.

Sự lười biếng thể hiện rõ nhất trong công việc, ngay từ tác phong chậm chạp, thủng thẳng, cho tới phong cách làm việc dễ dãi, qua loa, làm nhanh chóng, làm cho xong việc, đi làm chỉ chờ đợi hết giờ để lĩnh lương.

Ở đâu cũng có thể bắt gặp những hình ảnh công sở thì đi muộn về sớm, đến cơ quan thì tám chuyện “tào lao xích đế”, đọc báo, làm việc qua loa. Trong doanh nghiệp thì ăn thật làm dối, chỉ chờ DN sơ hở là ăn cắp, ăn trộm…

Sự lười biếng nhìn thấy từ những công việc đơn giản như bốc vác, thợ hồ… cho tới những công việc phức tạp hơn như công nhân, kỹ sư, trí thức. Sự lười biếng tồn tại ở cả khu vực tư nhân cho tới khu vực nhà nước như làm công chức, lãnh đạo... Nó làm con người ngày càng lười biếng, không năng động, không sáng tạo, không tạo ra được năng suất lao động cao.

Người Việt làm thì lười nhưng lại thích lương cao. Thấy lương nước bạn cao gấp 15 lần mình thì không hài lòng, ấm ức nhưng lại không biết phải làm sao để giảm được nhân sự, tăng năng suất lao động, tăng tiền lương được hưởng.

Từ căn bệnh lười biếng lại sinh ra những thói xấu khác như ăn cắp vặt. Coi ăn cắp như một cách đề bù đắp lại đồng lương, tăng thêm thu nhập.”

Ưu điểm và nhược điểm của người Việt như thế này, hóa ra công ty tôi kể ở trên đang mần theo ưu điểm và nhược điểm đó.

Trở về với bài viết: “CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự” ( https://goo.gl/Tn8xEU ), tôi chia sẻ với mọi người rằng chúng ta nên xây dựng Hệ thống QTNS với một loạt công cụ. Tôi tiếp tục nâng cấp bài viết và nói về việc Hệ thống cần có cái gì để phù hợp với thế hệ Y, Z ( https://goo.gl/YZu27x ). Và tiếp tục, phần cuối này, theo tôi, hệ thống QTNS mà tôi nêu, để phù hợp Việt Nam, chúng ta nên xây dựng công cụ Văn hóa mạnh với :
- Chính sách phạt một cách mạnh mẽ để trị tính lười.
- Chính sách quan tâm nhiệt tình để thỏa mãn mong muốn coi trọng tình nghĩa, cộng đồng.

Ngoài Văn hóa chúng ta nên xây thêm chính sách đào tạo với nhiều bằng cấp, khen thưởng với những cái tên gọi mỹ miều để thỏa mãn nhu cầu học tập bằng cấp. Bên cạnh đó các công cụ (Hr tool) khác chúng ta vẫn xây sao cho tiêu chí rõ ràng, công bằng và phù hợp với quan điểm của CEO để điều chỉnh hành vi nhân viên.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Q8seK8
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/5kbQQc

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

Sau rốt, CEO nên có gì trong QTNS ?

Một lần tôi mang mô hình CEO và QTNS của tôi đến một công ty để chia sẻ cho các anh em Quản lý và CEO. Đây là một công ty về Công nghệ thông tin. Tôi nói trên bảng và mọi người bình, chia sẻ tình huống ở dưới. Tình huống công ty cũng thật đặc biệt: 10 năm thành lập với thị trường ngách và năm nay tỷ lệ turnover 50%. Cơn bão tràn qua và nó đang tàn phá các thành quả nhiều năm qua. Công ty cần thay đổi. Hẳn mọi người còn nhớ bài: “CEO nên lưu ý về chỉ số tỷ lệ thôi việc” ( https://goo.gl/epJyuI ). Trong bài tôi đã đưa ra nhiều giả định khi công ty có chỉ số Turnover này quá cao. Ví dụ:
- Doanh nghiệp không xác định được chính xác nguyên nhân thực sự tại sao mà các cá nhân quan trọng nghỉ việc (thường bằng cách tiến hành phỏng vấn thôi việc) nên không ngăn chặn được các trường hợp nghỉ việc khác về sau.
- Người nghỉ việc là Nhân viên có tiềm năng lớn ra đi vì không có cơ hội phát triển.

Càng nghe, rồi hỏi mọi người tôi càng thấy mọi người nên đọc bài trên. Khi tôi hỏi xem mọi người có phỏng vấn lại khi mọi người nghỉ không, anh CEO nói rằng không còn Quản lý nói có. Hỏi quản lý tại sao thì thấy đó là do: “Công ty phát triển theo thị trường ngách thì nhân viên về sau sẽ không thể sang lĩnh vực khác được và chỉ có thể ở công ty”. Có một lý do khác, anh CEO nói thêm. Đấy chính là do nhân viên của công ty đi học lớp làm giàu của một trong khá nhiều người nổi tiếng trong Group QTvKN này. Có ít nhất 2 người sau khi đi học xong thì về xin nghỉ.

Sau khi chia sẻ xong, anh CEO hỏi: hệ thống của em hay và khoa học đấy. Nhưng vẫn rắc rối quá. Có cái nào đơn giản hơn không? Và cái nào là quan trọng nhất. Tôi thì thấy hệ thống tôi chia sẻ (CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự - https://goo.gl/qQn4Dq ) và các kỹ năng CEO nên biết về QTNS (CEO nên biết gì về Quản trị Nhân sự - 2 ? - https://goo.gl/Ylc3xy ) không có gì rắc rổi cả (hình 1). Mỗi công cụ, mỗi kỹ năng đều để giải quyết một bài toán cụ thể. Có thì sẽ không đau đầu. Vậy thôi. Tôi đã cố gắng tổng hợp và tinh giảm đi rất nhiều rồi. Dù sao câu hỏi của anh vẫn vẩn vơ trong đầu tôi.

Rồi sáng thứ 7 dễ chịu tuần vừa qua đến. Tôi có cuộc gặp café nhanh với người anh – người thầy – người sếp cũ của tôi. Anh nghe tôi chia sẻ và anh có nhận xét. Hệ thống tôi đang đưa ra cho mọi người là cũ. Anh nói: “Cái gì đã thành sách tức là cũ so với thực tế 5 năm. Tất nhiên so với công ty không có gì thì hệ thống này sẽ giúp nhiều. Nhưng so với hiện tại và tương lai thì thế nào?”. Thực muốn nghe anh chia sẻ nữa nhưng phải họp nên chúng tôi chia tay. Nhận xét của anh cùng câu hỏi của anh CEO ở phần đầu giờ lại cuộn với nhau. Và giờ tôi ngồi đây viết vài dòng để giải tỏa.

Tương lai sẽ thuộc vào những người thế hệ Z và cuối thế hệ Y. Thế hệ Y chỉ những người sinh ra từ năm 1981 đến năm 1995. Đây là thế hệ tiếp nối thế hệ X - những người sinh ra từ năm 1965 đến năm 1980. Thế hệ Z, bao gồm những người sinh ra từ giữa thập niên 1990 cho đến đầu những năm 2000, và lớn lên trong thời đại chín muồi của công nghệ. Cùng với đó, chúng ta đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 với IoT (kết nối vạn vật) và AI (trí tuệ nhân tạo). Song song là phong trào khởi nghiệp như một làn sóng lớn nâng toàn bộ thế hệ Y, Z lên và ném thẳng vào tương lai. Group QTvKN của chúng ta cũng chính là một nhân tố trong làn sóng Startup đó.

Vậy đâu là cái cốt lõi, cái cần phải có để công ty có thể phát triển như vũ bão với thế hệ tương lai? Với tôi, công ty chỉ cần có 3 công cụ này:
1. Thương hiệu tuyển dụng mạnh
2. BSC và KPI
3. Chính sách chia sẻ giá trị / lợi nhuận – cho phép làm chủ (startup)

Đây chính là chiếc chìa khóa thần 3 cạnh mang tên QTNS. Xin mời cả nhà cùng nhìn (hình 2) để thấy bức tranh mới của tôi. Mọi thứ đều xóa bị xóa nhòa đi và chỉ còn rõ ràng 3 ô màu đỏ. Với 3 điều trên thì ngay cả việc CEO cần có kỹ năng QTNS giờ cũng không còn là thứ phải có nữa.

Dĩ nhiên, với bức tranh này, tôi không hề phủ nhận rằng công ty nên có những công cụ khác, CEO cần phải có kỹ năng QTNS. Chỉ là nó không cần quá nhiều và quá chi tiết thôi. Một công ty, nhất là công ty Startup hãy có 3 yếu tố trên để vững bước vào tương lai.

À, còn một thứ nữa trong này mà chúng ta cần chuẩn bị đó là: Môi trường làm việc ảo (Iot). : ) Thứ này thế hệ Z và Y cũng cần.

Bài viết này đáng ra được chia sẻ từ tuần trước, nhưng quả thực bận quá nên giờ mới mang đi chia sẻ cùng anh chị em và cả nhà. Chúc mọi người một tuần làm việc vui vẻ và có nhiều ý tưởng thúc đẩy công ty hơn.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

Chú về làm ngay cho anh chiến lược nhân sự nhé!

Chuyện thế này, sau 3 tháng đăng đàn chia sẻ về Quản trị Nhân sự cho các ông chủ, vừa rồi Cường cận (là tôi) đang vắt tay lên trán để xem sẽ chia sẻ tiếp cho mọi người cái gì thì nhận được điện thoại:
- Dạ, Cường nghe.
+ Alo! Có phải anh Cường ở Group Quản trị và Khởi nghiệp không?
- Vâng! Ai đó ạ?
+ Tôi PQ ở tập đoàn PT. Tôi muốn hỏi anh một chút về Quản trị Nhân sự.
- Dạ ?
+ Dạo này bên tôi mọi thứ rắc rối quá. Ông bạn TCh cứ bảo tôi là “phải xây dựng chiến lược nhân sự đi”. Nghĩ mãi không ra. Vì thế tôi muốn nhờ anh nói rõ giúp: chiến lược nhân sự là gì ?
- ….
+ Anh nói được đấy. Để tôi bảo LB mang súng ra xử anh. À tôi nhầm, bảo LB mang xe đến rước anh. Tôi muốn hỏi anh kỹ hơn.

PQ, TCh, LB, PT là tên nhân vật, công ty trong một bộ phim đang nổi tiếng gần đây.

Tắt điện thoại, tôi vừa mừng vừa lo. Thế là lên đây chia sẻ cho cả nhà.

Có một thuật ngữ tôi nghe khá quen khi đi giao lưu với anh chị em làm nghề Nhân sự. Nhất là anh chị em làm cho các tập đoàn lớn. Họ hay nói “chiến lược nhân sự này chiến lược nhân sự kia”. Tôi cũng chả dám nói gì ngoài thành thật: “Em thấy ít công ty có chiến lược nhân sự lắm”.

Nói vậy, tuy nhiên nếu muốn như PQ - muốn xây dựng chiến lược - thì vẫn có cách và phương pháp của nó.

Chiến lược nhân sự hay Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Tôi thì đơn giản hơn, tôi định nghĩa: Chiến lược nhân sự là 1 cái kế hoạch triển khai 1 loạt các dự án về nhân sự (tuyển, dạy, dùng, giữ) để hoàn thành chiến lược SBU (Chiến lược cấp cơ sở. Hiểu đơn giản hơn là chiến lược kinh doanh cho một sản phẩm nào đó).

Hình thù nó ra sao ?

Ứng với mỗi loại chiến lược doanh nghiệp, chúng ta có chiến lược kinh doanh cho từng loại sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh cho từng loại sản phẩm. Và tương ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh của một đơn vị sản phẩm sẽ có một loạt các chiến lược ở các mảng khác đi kèm như các chiến lược marketing, chiến lược sản xuất ... và CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ cũng không ngoại lệ. Mỗi chiến lược cạnh tranh sẽ cho ra một chiến lược Nhân sự cụ thể. (hình 1 - 2).

Vậy đó, Chiến lược nhân sự phải đáp ứng chiến lược cạnh tranh. Trên thế giới cũng có người nghiên cứu về vấn đề này. Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

1. Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Theo ông, “hệ thống nguồn nhân lực hướng cam kết định hình hành vi và thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của nhân viên. Nói cách khác, trọng tâm của hệ thống là phát triển những nhân viên có cam kết – những người có thể đặt niềm tin rằng họ sẽ sử dụng ý chí của họ vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất quán với các mục tiêu cuẩ tổ chức.”

2. Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Như Arthur (1992) viết: “mục tiêu của hệ thống nguồn nhân lực kiểm soát là giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng hiệu suất, bằng việc buộc công nhân phải tuân thủ các quy tắc và quy trình và trả lương thưởng cho công nhân sựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lượng”.

Hẳn đọc đến đây, mọi người sẽ giống như PQ hỏi tôi: hình thù của một bản chiến lược nhân sự ? Bản Chiến lược nguồn nhân lực sẽ gồm 6 cấu phần:
- tổng quát về về chiến lược (làm gì để đạt mục tiêu cạnh tranh)
- triết lý, quan điểm về quản trị nhân sự,
- chính sách,
- chương trình,
- kế hoạch
- và các quy trình quản trị nhân sự
Việc lựa chọn nội dung của các chính sách, chương trình, kế hoạch và các quy trình phụ thuộc vào loại hình chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn.

Ở một góc độ nào đó, nếu nhìn theo góc độ như bài viết: CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự - https://goo.gl/qQn4Dq , thì chúng ta hiểu rằng, việc xây dựng Chiến lược nhân sự chính là Xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự. Và Chiến lược cạnh tranh cho SBU nào thì sẽ có Chiến lược Nhân sự (Hệ thống Quản trị Nhân sự) ấy.

Vừa rồi là những gì tôi chia sẻ cho PQ – ông chủ tập đoàn PT. Và giờ tôi đã có cái Offer (đề nghị) về làm việc của tập đoàn PT. Offer chết người: Chú về làm ngay cho anh chiến lược nhân sự nhé!

Theo anh chị em, tôi có nên nhận không ?

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

Gia tăng sức ép công việc thúc đẩy nhân viên tiến bộ ?

Hôm nay, trời rất đặc biệt, sáng nắng trưa thì dịu mát và tối thì mưa rào. Theo thói quen, tôi vào Group Quản trị và Khởi nghiệp xem có gì mới đọc không? Đập vào mắt là bài viết của anh Đặng Tuấn Tiến với tiêu đề: “triết lý cục kẹo và lý do nhân viên nghỉ việc”. Đúng mảng Quản trị Nhân sự nên tôi vào xem luôn. Đại ý bài nói về “một thực trạng xảy ra thường xuyên trong rất nhiều doanh nghiệp”:

1. Đa phần, các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng môi trường khá thoải mái. Họ thích đánh giá năng lực của nhân viên thông qua KẾT QUẢ, không cần câu nệ quá nhiều về quá trình và hình thức.
2. Còn doanh nghiệp Việt lại thích quản lý dựa trên 2 từ TRÁCH NHIỆM đầy nặng nề và áp lực. Họ hiểu sai, hay cố tình hiểu sai sự CỐNG HIẾN TỰ NGUYỆN trở thành NGHĨA VỤ ÉP BUỘC.

Anh liên kết ý của “triết lý cục kẹo” với việc nhân viên cứ cống hiến nhiều và dẫn tới chủ doanh nghiệp nghĩ rằng việc cống hiến là đương nhiêu. Họ sẽ chỉ nhớ duy nhất về cái ngày nhân viên về đúng giờ. Thực ra đoạn này là tôi tự suy chứ anh không hề có nói thế. Anh khá tản mạn khi không liên kết đoạn đầu với đoạn giữa và đoạn cuối. Nhưng bài của anh vẫn hot.

Theo tôi, bài viết bắt đúng tâm lý của con người Việt Nam mà tôi đã từng viết (Theo Đất Việt): “Để liệt kê những thói hư tật xấu của người Việt thì nhiều vô kể, nhưng tôi cho rằng căn bệnh lười là tật xấu điển hình của nhiều người Việt khiến cả trong nước và đối tác nước ngoài nhiều đều phải phàn nàn.

Sự lười biếng thể hiện rõ nhất trong công việc, ngay từ tác phong chậm chạp, thủng thẳng, cho tới phong cách làm việc dễ dãi, qua loa, làm nhanh chóng, làm cho xong việc, đi làm chỉ chờ đợi hết giờ để lĩnh lương.

Ở đâu cũng có thể bắt gặp những hình ảnh công sở thì đi muộn về sớm, đến cơ quan thì tám chuyện “tào lao xích đế”, đọc báo, làm việc qua loa. Trong doanh nghiệp thì ăn thật làm dối, chỉ chờ DN sơ hở là ăn cắp, ăn trộm…

Sự lười biếng nhìn thấy từ những công việc đơn giản như bốc vác, thợ hồ… cho tới những công việc phức tạp hơn như công nhân, kỹ sư, trí thức. Sự lười biếng tồn tại ở cả khu vực tư nhân cho tới khu vực nhà nước như làm công chức, lãnh đạo... Nó làm con người ngày càng lười biếng, không năng động, không sáng tạo, không tạo ra được năng suất lao động cao.
Người Việt làm thì lười nhưng lại thích lương cao. Thấy lương nước bạn cao gấp 15 lần mình thì không hài lòng, ấm ức nhưng lại không biết phải làm sao để giảm được nhân sự, tăng năng suất lao động, tăng tiền lương được hưởng.

Từ căn bệnh lười biếng lại sinh ra những thói xấu khác như ăn cắp vặt. Coi ăn cắp như một cách đề bù đắp lại đồng lương, tăng thêm thu nhập.” Do bản chất đó nên Hệ thống Quản trị Nhân sự mới phải có cái Nội quy đưa ra rất nhiều hình phạt. ( https://goo.gl/5o6ZSb ). Chúng ta là người Nhật xem. Tôi sẽ khuyên vội các CEO cho mọi người tiền để nghỉ việc đúng giờ ngay.

Trong bài còn có một ý nếu ở cương vị người đứng đầu làm theo (không giao nhiều việc hơn, áp lực hơn) thì sẽ vi phạm một trong 16 quy tắc khi xây dựng HT QTNS mà tôi đã từng nêu ( https://goo.gl/azFXoR ): « Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự.» (MCG)

Nhân tiện bài của anh Tiến, tôi muốn chia sẻ để làm rõ hơn quy tắc mà tôi vừa nêu. Tôi đã từng thấy có công ty làm theo tắc trên. Doanh nghiệp đó có thể không có mục tiêu đầu năm rõ ràng nhưng lại có một cách giao việc rất hay. Cách đó như thế này : Cứ cuối tháng, trưởng bộ phận sẽ giao mục tiêu công việc cho nhân viên tháng tới. Dựa trên kết quả cuối tháng, sếp giao cho nhân viên một con số sao cho con số mới bằng 110% với con số cũ. Đi kèm với việc giao chỉ tiêu này là quy chế thưởng phạt. Sếp đưa ra một cục thưởng A. Nếu :
- Tỷ lệ % hoàn thành công việc đạt 92% so với chỉ tiêu thưởng 15% trên mức thưởng. Từ 93% mỗi % tăng thêm thưởng 10% trên mức thưởng
- Tỷ lệ % hoàn thành công việc so với chỉ tiêu từ 88%-91% không thưởng, không phạt
- Tỷ lệ % Hoàn thành công việc từ 87% trở xuống, mỗi % giảm phạt 8% trên mức thưởng

Ngoài ra, sếp còn quy các KQTCV và mục tiêu ra điểm. Quy điểm ra tiền. Làm được bao nhiêu thì thưởng tiền bấy nhiêu. Thưởng theo cấp. Cái gì, hay công việc nào cũng cố quy ra điểm hết. Nhân viên làm mà cứ như kiểu chơi game (trò chơi).

Vậy đấy, bạn có muốn chơi một trò chơi mà bạn được trả lương cơ bản để chơi, hoàn thành điểm là được tiền, đến cuối màn nếu đạt KQCV thì được thưởng lớn không ? Tôi thấy mọi người trong công ty có vẻ hứng khởi khi chơi. Đấy gọi là làm mà chơi, chơi mà làm. Chơi nhưng rất đúng quy tắc phát triển doanh nghiệp.

Không biết công ty anh chị có áp dụng cách giao việc này chưa ?

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS

CEO nên biết gì về Quản trị Nhân sự – 2 ?

Sau một tháng mài dũa kinh nghiệm, thực tế, lý thuyết và cả chiêm nghiệm, hôm nay, nhân ngày đầu tháng, tôi xin được chia sẻ tiếp với anh chị em những suy nghĩ của tôi trong seri CEO và Quản trị Nhân sự. Hẳn mọi người còn nhớ, tôi đã từng chia sẻ rằng: CEO muốn công ty ổn định, phát triển thì phải có:
1. Hệ thống Quản trị Nhân sự hỗ trợ
2. Kiến thức – Kỹ năng về Quản trị Nhân sự

Cái mục 2, đã có rất nhiều anh chị trong Group chia sẻ. Thực sự nhiều. Nhưng tổng hợp lại một hệ thống để mọi người dễ hiểu dễ biết bài chia sẻ đó nằm ở đâu trong Quản trị Nhân sự thì chưa. Và đây chính là mục tiêu của bài viết của tôi.

Trong mục 2 tôi lại chia làm 2 phần:
- Kỹ năng cứng: là khả năng đọc các chỉ số, con số của báo cáo QTNS, những gì liên quan đến kiến thức.
- Kỹ năng mềm: là các kiến thức được rèn luyện thường xuyên.

Tôi sẽ có một bài chia sẻ về các chỉ số QTNS mà CEO cần biết sau. Giờ chúng ta sẽ cùng đi sâu hơn về kỹ năng mềm. Chung quy quẩn lại thì QTNS là: Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải . Đây là ngôi sao 5 cánh mà chúng ta nên biết. Nếu đọc các bài viết về QTNS của tôi thì sẽ thấy trước kia tôi hay cho chữ Thải và trong chữ Giữ. Nhưng nghiệm đi nghiệm lại thì rõ ràng Thải nên có một chỗ đứng cho mình.

Tôi đã cất công vẽ một bức hình để cả nhà cùng nhìn rõ hơn ngôi sao này. Mọi việc của Quản trị Nhân sự bắt đầu từ chữ Tuyển. Sau Tuyển có thể là Dạy hoặc Dùng hoặc Giữ hoặc Thải tùy tình huống. Tôi thích sau Tuyển là Dạy. Không dạy chuyên môn thì dạy văn hóa, dạy hòa nhập. Rồi sau đó là Dùng. Dùng người là một câu chuyện lớn và có nhiều chương hồi. Từ chiến lược cho đến chiến thuật. Dùng rồi Giữ. Giữ không được hoặc không muốn Giữ người, chúng ta đến Thải. Mỗi từ là một bể kiến thức, kỹ năng cần rèn rũa.

Tuy nhiên, thực tế chúng ta có nhiều cách kết hợp các chữ với nhau. Có nơi Tuyển xong Dùng luôn. Cũng có nơi Tuyển xong là Thải. Rồi thì Dạy xong không dùng mà Giữ. Dạy xong Thải … Đặc biệt có nơi Tuyển và để Giữ chứ không Dùng không Thải. Thế mới hay.

Khi nhắc đến TDDGT (Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải) gần như ai cũng biết và CEO với mức độ ham học hỏi sẽ biết còn nhiều hơn. Nhưng thế nào là Đủ không dễ biết. Với tôi, CEO chỉ cần biết Đủ để Quản trị công ty. Không cần biết nhiều về vấn đề này. Biết để đưa ra ý tưởng cho Nhân viên làm hộ mình. Mặc dù tôi công nhận QTNS quan trọng nhưng Kinh Doanh còn quan trọng hơn, và thực hiện mục tiêu sứ mệnh của đời mình thông qua công ty quan trọng hơn nữa. Một CEO mà không biết khen là tạo động lực, thưởng là làm người ta không bất mãn thì rõ là cần phải đọc các bài viết của tôi.

Tôi đã và sẽ đề cập chi tiết hơn tới từng chữ (vui lòng xem ở comment dưới để biết mục lục các bài viết). Với bài viết này, chúng ta sẽ cùng nhau bàn tổng quát.
Thế nào là TDDGT:
- Tuyển là tìm ra được người phù hợp với mong muốn của ta để làm được việc và gắn bó.
- Dạy là làm sao để nhân viên yêu tổ chức, biết cách làm việc tối ưu.
- Dùng thì giống như câu: Dụng nhân như dụng mộc.
- Giữ là làm sao cho nhân viên trung thành.
- Thải là lọc bỏ người không phù hợp

Chúng ta cùng thử bàn với nhau tình huống thực tế: Dạo gần đây, bạn bắt gặp đội Kinh doanh ngoài thị trường (đưa hàng tới các đại lý) của bạn ngồi túm tụm ở quán trà đá nói chuyện phiếm và nói xấu công ty. Việc này đã đôi ba lần bạn gặp và nó không phải chỉ ở một nhóm. Theo bạn, tình huống này nằm ở đâu trong 5 chữ trên ?

Nếu anh chị em bảo rằng đó là do khâu Tuyển, hay do Dạy, hay do Dùng mà cũng có thể là do khâu Thải thì ai cũng đúng. Tuy nhiên, nhiều khi mọi việc lại nằm ở chỗ khác. Ai đó suy luận rằng do Sale ít việc quá nên vậy. Tôi thấy hướng này đúng theo ý tôi. Tuy nhiên không phải do chúng ta không vẽ ra việc mà lại do …. đội Marketing. Sale gắn liên với Marketing. Chúng ta đẩy hảng ra thị trường thông qua đội Sale nhưng Marketing giúp thúc đẩy hàng tới tay khách hàng. Marketing không đủ giỏi thì Sale rồi cũng chỉ có mỗi việc là đi uống trà đá nói xấu lãnh đạo.

Thôi bài, cũng dài, tôi xin dừng phím. Ai quan tâm tới làm thế nào để Tuyển, Dạy, Dùng, Giữ, Thải vui lòng đọc thêm các bài viết của các anh chị trong Group. Như đã giới thiệu ở trên, tôi cũng có seri bài dành cho CEO hiểu về QTNS. Thân mời cả nhà cùng đọc mục lục các bài viết ở dưới comment.

Chúc anh chị em 1 tháng mới đầy lửa!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn
Mục lục:
- Seri CEO và QTNS của tôi: https://goo.gl/Afmd6V
- Các bài viết về QTNS của Group QTvKN: https://goo.gl/2NBreq

#quantrinhansu #blognhansu #nhansu #CEOvaQTNS