Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person)

Thoắt một cái đã là thứ 6 rồi. Hôm nay tôi tính sẽ chia sẻ với anh chị em về các loại biến thể lương 3P để tiếp theo bài: Tại sao lại phải xây dựng lương 3P?. Nhưng tối qua và sáng nay lại nổi rất nhiều bài về văn hóa và giá trị cốt lõi. Nguyên nhân là do mọi người đi tham dự hội thảo do anh Việt tổ chức về Văn hóa.

Tôi thấy thú vị và lại nhớ lại bài viết của mình với chủ đề: “Niềm Hạnh phúc lớn nhất là đưa được Tính cách của Người sáng lập vào trong công ty, trở thành Đặc tính của công ty” nên thuận tay viết vài điều theo dòng.

Khi quan tâm tới chiến lược rồi văn hóa, ai cũng sẽ tiếp xúc với một số thuật ngữ như: giá trị cốt lõi, năng lực lõi, sứ mệnh, tầm nhìn. Nếu quan tâm tới mảng Quản trị Nhân sự thì sẽ còn biết thêm một thuật ngữ nữa là: năng lực nhân sự lõi. Như đầu bài tôi đã nêu: Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person) là gì? Để giải quyết, chúng ta cùng đi vào định nghĩa. Tôi thì định nghĩa thế này:

- Giá trị cốt lõi là cái bạn làm tốt hơn đối thủ. Đây chính là niềm tin của khách hàng khi tiếp cận sản phẩm của công ty.
- Năng lực lõi là cái tạo ra giá trị cốt lõi.
- Năng lực nhân sự lõi: là cái mà nhân sự nào trong tổ chức cũng phải có. Đây chính là tinh cách của công ty.
- Năng lực nhân sự lõi và năng lực lõi có thể là 1 hoặc giao nhau.

Anh chị em vui lòng nhìn vào ví dụ trong hình để hiểu rõ hơn: Vòng tròn to nhất tượng trưng cho sản phẩm. Và để tạo ra sản phẩm có sự góp sức của rất nhiều vị trí như: hỗ trợ online, kế toán, tổ chức sự kiện. Khi khách hạng tiếp cận và dùng sản phẩm, họ thấy tính vì cộng đồng của sản phẩm rất rõ rệt và nổi bật hơn hẳn so với sản phẩm cùng loại của các công ty khác (giá rẻ, bài viết hỗ trợ dễ hiệu, nhân viên thì lúc nào cũng như sợ chưa chia sẻ hết, cầu thị và tinh thần thiện nguyện cao).

Sản phẩm có giá trị cốt lõi là: vì cộng đồng (niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và công ty). Đây chính là vòng tròn nhỏ bên trong vòng tròn lớn. Vòng tròn giá trị được cấu thành bởi nhiều phần được gọi là năng lực lõi. Các năng lực lõi bao gồm:
- Khả năng viết lách dễ hiểu, logic, thân thiện
- Khả năng liên kết và kết nối cộng đồng
- Mong muốn chia sẻ
- Tinh thần cầu học
- Tinh thần thiện nguyện
- Sự bền bỉ
- Công nghệ kết nối bằng IoT

Giao với vòng tròn giá trị lõi là năng lực nhân sự lõi. Năng lực nhân sự lõi được cấu thành bởi các năng lực:
- Mong muốn chia sẻ
- Tinh thần cầu học
- Tinh thần thiện nguyện
- Sự tin tưởng
- Tinh thần hòa nhã
- Hiểu biết công ty

Giá trị lõi và Năng lực nhân sự lõi giao nhau ở: Mong muốn chia sẻ, tinh thần cầu học, tinh thần thiện nguyện.

Năng lực nhân sự lõi như đã viết ở trên là cái mà bất cứ nhân viên nào, ở vị trí ra sao đều phải có ít nhiều. Và điều này tạo ra tính cách công ty. Tuy nhiên không phải vị trí nào cũng có các năng lực lõi khác (phần không giao). Tùy vào từng vị trí sẽ có năng lực lõi khác nhau. Như vị trí hỗ trợ online sẽ phải có năng lực lõi:
- Khả năng viết lách dễ hiểu, logic, thân thiện
- Khả năng liên kết và kết nối cộng đồng

Và cũng không phải năng lực lõi nào cũng nằm trong nhân sự (nhân viên) mà có thể là một công nghệ, tài chính hay máy móc. Ví dụ như công nghệ kết nối bằng IoT.

Vậy là tôi đã đi xong nửa bài toán của đầu bài. Hẳn mọi người còn nhớ P2 (person)? Trong thuật ngữ lương 3P, P2 được hiểu rằng đây là trả lương theo năng lực. Tùy vào việc nhân viên đáp ứng như thế nào về yêu cầu năng lực của vị trí, chúng ta sẽ trả mức lương thêm 1 cách tương ứng. Trong hình chúng ta có 3 vị trí: hỗ trợ online, kế toán, tổ chức sự kiện. 3 vị trí này đều có:
- Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực nhân sự lõi - Core competencies
- Năng lực quản lý
- Năng lực nghề / năng lực vị trí

Các năng lực nhân sự lõi, quản lý, làm việc chung thì giống nhau nhưng năng lực nghề/ chuyên môn/ vị trí thì sẽ khác nhau tùy vào công việc.

Nếu công ty quyết định áp dụng sử dụng công cụ 3P thì rõ ràng việc xây dựng: khung năng lực, từ điển năng lực là việc sẽ phải làm. Nó tốt. Giải quyết nhiều bài toán. Bài toán lớn nhất chính là Phát triển nguồn nhân lực. Cái gì đó vĩ mô và rất chiến lược.
- Phát triển nhân viên trong ngắn hạn chính là Đào tạo nhân viên. Chúng ta nếu đặt câu hỏi: Đầu tư như thế thì nâng cao cái gì cho nhân viên thì đang ở đây.
- Phát triển nhân viên trong dài hạn chính là Xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho họ và giúp họ theo lộ trình. Nếu đặt câu hỏi: đầu tư như thế thì sự nghiệp của nhân viên ra sao?, tức chúng ta đang ở phần này.
- Phát triển tổ chức trong ngắn hạn chính là Quản lý hiệu suất (Đánh giá kết quả công việc). Câu hỏi ở phần này sẽ là: Đầu tư vậy thu được gì?
- Phát triển tổ chức trong dài hạn chính là phát triển nguồn nhân lực (là quá trình cải thiện kết quả của tổ chức qua khả năng nhân viên của họ - Swanson 1987). Câu hỏi đi với phát triển tổ chức là: Đầu tư như thế này thì tổ chức sẽ như thế nào ?

Tôi cũng đã từng chia sẻ phần xây dựng lộ trình công danh trong bài: CEO phát triển năng lực nhân viên nòng cốt, xây dựng đội ngũ kế thừa và rồi họ trở thành đối thủ cạnh tranh …? ( https://goo.gl/bsp1Sf ). Thân mời anh chị em cùng vào đọc.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Dùng người thiên hạ để đoạt lấy thiên hạ

1.Tuyển người :

Sme thì đừng mong tuyển ngay được người giỏi tuyệt vời .
Chúng tôi chọn cách nhận cả chổi cùn giế rách vào rồi đào tạo .
Lên quy trình đào tạo tốt nên giờ các em trước đi làm công ty khác chỉ kiếm được 5 triệu 1 tháng đã lên 15 hoặc 20 triệu 1 tháng .
Đồng thời các em nó giờ lại là ngôi sao trong công ty và đào tạo ra 1 nhóm các em mầm non mới để công ty tiếp tục mở rộng .
Hỏi em thấy 1 năm vào công ty thế nào ? Dạ em vui nhưng sếp tang lương lên nữa được không ? he he . Mừng hết biết .

2. Dùng người :

Ap dụng chiến tranh nhân dân và thầu để tạo động lực làm ăn cho anh em .
Hồi đầu giao việc là anh em uể oải , không nỗ lực .
Giờ thì dự án này là 10 triệu , xong trước 30 ngày em có thêm 2 triệu , chơi không ? Dạ em làm luôn .
Các em khác trong công ty thấy thằng đó sao lương thưởng ngon thế , cho em theo dự án với .
Thế là thành chiến tranh nhân dân . Thế trận lòng dân tốt rồi thì sếp làm gì ? Lượn đi mat xa thư giãn cho khỏe thôi .

3. Tạo sân chơi và luật chơi , thôi không làm cầu thủ thủ đá bóng :

Trước đây mình nghĩ mình phải là ngôi sao số 1 trong công ty .
Giao việc cho em nó thì không yên tâm.
Lỡ nó biết hết bí quyết nó bỏ ra làm riêng nó giết mình thì sao ?
Giờ thì sếp đi học , đọc sách , đi trải nghiệm , việc anh em ở nhà tự lo .
Anh em em nào có khả năng làm sỹ quan thì cũng tống đi học nốt .

4. Đội Sỹ quan và tư vấn :

Từ khi nuôi , học và giữ được sỹ quan và dàn tư vấn mạnh sếp chả phải nghĩ quá nhiều , tỉ lệ sai trong quyết định giảm còn 3/10 , thời gian tới hi vọng ổn hơn .

5. Làm đúng việc chứ không làm việc đúng :

Sếp thôi chọc ngoáy vào từng việc bếp núc của anh em .
Tập trung mà lo chiến lược .Anh em thôi than vãn và chê bai , tập trung làm việc hiệu quả cái việc sếp giao , thế là công ty đi lên .

Nguồn: Phạm Dương Châu – Founder tiengtrung.vn | fb/tiengtrung.vn1102
Group Quản trị và Khởi Nghiệp

CEO chọn phương án lương 3P nào ?

Hôm qua tôi viết thư gửi mùa đông bàn về chiến lược chi phí thấp dẫn tới chiến lược kiểm soát nhân sự, thấy mọi người phản hồi làm tôi cũng mừng mừng tủi tủi. Nhờ đó mà tôi thấy mùa đông này không lạnh tí nào.

Sáng nay, tôi có café với anh bạn đang setup (xây dựng) chuỗi cửa hàng. Anh tính cẩn thận nên ngoài chuyên môn về hệ thống marketing, anh cũng muốn chuẩn chỉnh luôn cả về mặt nhân sự. Anh muốn xây cho tổng thể luôn. Như lệ thường, tôi vẽ ra tờ giấy nào đó gần nhất về Hệ thống Quản trị Nhân sự và những công việc cần làm. Đại khái mọi thứ vẽ ra giống như trong bài : CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự. Đến đoạn hay nhất chính là phần Chính sách lương thưởng đãi ngộ. Cuộc nói chuyện kéo dài đến hết sáng.

Sau khi triển khai một số công việc, tôi lại có chút thời gian đăng đàn để kể cả nhà cùng nghe. Dĩ nhiên là kể về cái đoạn hay nhất ở trên: CEO chọn phương án lương 3P nào ?

Giả sử anh chị em là anh bạn tôi – người có nhiệm vụ Xây dựng chuỗi cửa hàng cho năm sau với mong muốn thúc đẩy doanh số tăng, mọi người sẽ làm gì? Dù làm gì, đi các bước ra sao thì việc đụng vào mảng Nhân sự sẽ không thể tránh khỏi. Và dĩ nhiên ai cũng muốn phải chuẩn chỉ. Nếu hỏi tôi thì tôi sẽ nói: “Khó chuẩn chỉ lắm anh. Quản trị Nhân sự là bài toán liệu cơm gắp mắm, may áo và bốc thuốc. Chúng ta chỉ có thể cố gắng chuẩn chỉ thôi”. Sau đó tôi sẽ chỉ mọi người đọc lá thư tôi viết hôm qua: Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp sẽ có chiến lược nhân sự là gì ? Rồi từng bài, dẫn từng bài, đến lúc nào đó mọi người sẽ dừng đến bài: Tại sao lại phải xây dựng lương 3P? Đọc hết bài, mọi người hãy dừng lại một chút rồi thưởng thức tiếp những dòng dưới đây trong bài này của tôi.

Khi xây dựng lương 3P, cái khó đôi khi không phải kỹ thuật xây dựng như thế nào, không phải các bước triển khai ra sao mà lại ở nằm ở sự lựa chọn. Chúng ta sẽ có cục thu nhập như sau:

Thu nhập = Lương thưởng + Phụ lợi + %Doanh số

- Phụ lợi là phụ cấp và phúc lợi: Khoản mà ai cũng được nhận và nhận như nhau.
- %Doanh số: khoản thưởng thêm (thưởng nóng) cho việc công ty đạt mục tiêu. Với tôi thì toàn bộ nhân viên sẽ được hưởng khoản này. Tất nhiên là theo vị trí sẽ có % khác nhau. Khối sản xuất thì dĩ nhiên là có rồi. Còn khối hỗ trợ, theo tôi nên có. Như thế chúng ta sẽ gắn kết được toàn bộ nhân viên vào mục tiêu công ty.

Còn Lương thưởng thì các CEO của tôi sẽ lựa chọn phương án nào theo các phương án sau:

Phương án 1: Cục lương là cục lương và nhân viên sẽ nhận dựa trên kết quả hoàn thành công việc. Ví dụ: Lương 10 triệu. Thu nhập thực nhận theo % hoàn thành công việc.
- Nễu hoàn thành: 90% KQCV sẽ nhận được 90% x 10 triệu = 9 triệu
- Nếu hoàn thành: 110% KQCV tương tự sẽ nhận được 110% x 10 triệu = 11 triệu

Chính sách tăng lương: tăng cả cục 10 triệu theo
- Dựa vào trượt giá
- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Phương án 2: Chia cục lương của nhân viên thành 2 phần. Thu nhập thực nhận bằng lương cơ bản + % hoàn thành công việc x thưởng KQCV. Ví dụ: áp dụng chung, các nhân viên cùng vị trí có lương giống nhau và mức thưởng giống nhau
- Lương cơ bản: 4 triệu
- Thưởng kết quả công việc: 2 triệu
+ Nễu hoàn thành: 90% KQCV sẽ nhận được 90% x 2 triệu = 1 triệu 800
+ Nếu hoàn thành: 110% KQCV tương tự sẽ nhận được 110% x 2 triệu = 2 triệu 200

Chính sách tăng lương: tăng cả cục 4 triệu theo
- Dựa vào trượt giá
- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Phương án 3: Chia cục lương thành 3 phần: Lương cơ bản + lương năng lực + thưởng KQCV. Ở phương án 3 chúng ta có 2 trường hợp. Và cả 2 trường hợp áp dụng chính sách tăng lương:
- Tăng ở phần lương cơ bản dựa vào trượt giá
- Tăng ở phần lương năng lực dựa vào:
+ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc
+ Bài đánh giá năng lực

* TH1: Cùng một vị trí có lương cơ bản giống nhau, lương năng lực khác nhau (khối lượng công việc khác nhau), thưởng KQCV giống nhau. Ví dụ:

Vị trí A có:
- Nhân viên level 1: lương cơ bản 4 triệu + lương năng lực 1 triệu (làm khối lượng công việc a) + % hoàn thành công việc x 2 triệu
- Nhân viên level 2: lương cơ bản 4 triệu + lương năng lực 2 triệu (làm khối lượng công việc b> a) + % hoàn thành công việc x 2 triệu

Với trưởng hợp này tức là lương nhân viên khác nhau và thưởng sẽ khác nhau nếu mức độ hoàn thành công việc khác nhau.

* TH2: Cùng một vị trí có lương cơ bản giống nhau, lương năng lực khác nhau (khối lượng công việc khác nhau),, thưởng KQCV khác nhau

Vị trí B có:
- Nhân viên level 1: lương cơ bản 4 triệu + lương năng lực 1 triệu (làm khối lượng công việc a) + % hoàn thành công việc x 2 triệu
- Nhân viên level 2: lương cơ bản 4 triệu + lương năng lực 2 triệu (làm khối lượng công việc b> a) + % hoàn thành công việc x 3 triệu

Với trưởng hợp này tức là lương nhân viên khác nhau và thưởng sẽ rất khác nhau nếu mức độ hoàn thành công việc khác nhau.

Nhìn vào những gì tôi liệt kê ở trên không biết câu hỏi đặt ra của mọi người là gì? Với tôi thì chính là câu hỏi chúng ta đã gặp ở trên: phương án nào là “chuẩn chỉ” ? Dĩ nhiên câu trả lời cũng ở trên: “bốc thuốc” cho phù hợp đơn vị. Tới đây, chúng ta còn một câu hỏi nữa: vậy thì áp dụng các phương án thế nào?

Tôi sẽ trả lời luôn cho gọn bài: tốt nhất nên theo phương án 3 và:
- Trường hợp 1 áp dụng nếu như mức thưởng nhỏ. Để tạo cảm giác cào bằng vui vẻ.
- Trưởng hợp 2 áp dụng nếu như mức thưởng lớn. Để tạo cảm giác công bằng chính xác.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Thước đo người làm chủ

Đã dấn thân vào nghiệp LÀM CHỦ thì đừng có mơ nhàn hạ. Đừng nhìn thấy người khác nhàn hạ mà tưởng bở, lúc người ta làm mình đâu có biết. Lúc họ đi chơi như các bạn nhìn thấy chính là họ đang đi làm, đừng nhìn vào đó mà nhầm tưởng.
Mình có vài thằng em lúc nào cũng mong làm chủ nhưng nói thật bọn này mà làm chủ thì chỉ có toi sớm, một nguyên nhân là lười bỏ mẹ (chưa nói đến vấn đề năng lực), đi làm thuê mà chỉ 5 giờ cắp đít đi về (kể cả có về làm việc riêng cho chúng nó) hơn nữa hay đặt cái tôi lên trên, trong công ty hay gây mất đoàn kết nội bộ thì cũng không ăn thua. Tất cả những người làm thuê đã không ra gì thì làm chủ khó mà thành công (cách bạn làm 1 việc là cách bạn làm mọi việc).

Hiện nay chủ doanh nghiệp phải 1 mình làm quá nhiều việc, lúc nào họ cũng bận rộn nên việc sắp xếp thời gian 1 cách hợp lý gần như không làm được. Cũng có trường hợp 1 nhóm vài bạn cùng nhau lập lên 1 công ty rồi phân công việc tùy theo thế mạnh của mỗi người, tuy nhiên nhiều công ty kiểu này không tồn tại được lâu nguyên nhân hầu hết là do cách phối hợp làm việc không tốt và cái tôi quá lớn và cái lớn nhất là mâu thuẫn về lợi ích. Do vậy cuối cùng đường chú nào chú ấy, ai bận thì luôn luôn bận.

Nếu bạn hẹn 1 chủ DN nào đó mà lúc nào họ cũng bận thì có 2 nguyên nhân: 1. Họ không muốn gặp bạn, 2. Họ không sắp xếp được thời gian. Những ông chủ mà không sắp xếp được thời gian cho các mối quan hệ thể hiện sự điều hành doanh nghiệp không tốt và doanh nghiệp của họ chắc chắn cũng rối rắm vậy thôi. Do vậy 1 thước đo tương đối quan trọng cho 1 chủ doanh nghiệp là việc quản trị thời gian thế nào. Bạn có thể bận nhưng phải biết sắp xếp công việc 1 cách khoa học. Để làm được việc này cần phải làm tốt được các công việc sau:

- Tuyển dụng: Việc này không khó. Tìm người phù hợp, không cần người giỏi nhưng không có đạo đức. Bọn này hay công thần, trộm cắp và mất đoàn kết chẳng tích sự gì.
- Đào tạo: Việc này không khó. Mình giỏi thì làm không thì thuê.
- Ủy quyền và phân quyền: Việc này không khó, bây giờ đầy người dạy việc này.
- Kiểm soát, quản trị nội bộ: Việc này nếu biết làm cũng không khó nhưng cần phải có công cụ hỗ trợ đại loại kiểu như bạn biết đi con đường tối ưu từ điểm A đến điểm B nhưng nếu đi bộ sẽ chậm, nếu có phương tiện đi lại là ô tô hay xe máy thì nhanh hơn. Mọi người cần chọn phương tiện cho phù hợp. Cần phải tự động hoá doanh nghiệp.

Làm chủ có nhiều kiểu, nhưng làm chủ thế nào mới là quan trọng. Có 1 điều chắc chắc là làm chủ vất hơn làm thuê, bạn nào muốn an nhàn thì đừng làm chủ. Quan trọng là phải quản trị được doanh nghiệp. Làm chủ đầy bạn nghèo xác xơ không bằng đi làm thuê cho nên đừng mộng mơ. Nhiều chú đi làm thuê thấy ông chủ kiếm được cũng ảo tưởng phi ra ngoài làm nhưng còn non và xanh nên khó phát triển được, hơn nữa kinh doanh còn ăn theo lộc từng người nên nhiều chú toi. Phải tính toán cho kỹ không phải bây giờ làn sóng người ta hô khởi nghiệp mình cũng khởi. Cẩn thận không có “hai bàn tay trắng làm lên nợ nần”. Khởi là tốt nhưng phải tính toán kỹ không phải ai làm mình cũng làm được.

Nhiều người hỏi mình sao làm nhiều việc thế mà vẫn có thời gian cho việc khác, vẫn đi du lịch, thực ra chẳng có gì ghê gớm cả, chỉ là giải quyết tốt các vấn đề trên thôi. Mình vẫn còn thời gian và sẵn sàng hỗ trợ bạn nào cần về tự động hóa doanh nghiệp.

Làm doanh nghiệp cần phải biết tạo thu nhập thụ động nếu không thì ráo mồ hôi là hết tiền. Mình cũng sẵn sàng chia sẻ với mọi người cách tạo thu nhập thụ động, quan trọng là mọi người có tin và làm theo không thôi. Nếu làm theo kiểu leo vài bậc thang rồi không leo nữa vì cho là biết hết rồi hoặc không tin thì không có thành quả. Nói có vẻ hơi chém nhưng để trở thành giàu có lớn không phải ai cũng phúc đó, kiếm 1 năm kiếm vài chục củ thì khó chứ vài củ việc đó không khó.
Tóm lại 1 trong những thước đo quan trọng của người làm chủ là quản trị được thời gian, nếu không mình sẽ là nô lệ cho công việc, muốn vậy phải biết cách và cần có công cụ hỗ trợ.

Đây chỉ là quan điểm cá nhân, ai tin thì suy nghĩ áp dụng cho DN của mình.

Nguồn: Hung Tran Viet | fb/hung.tranviet.3910

Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt

Làm thế nào để quản lý nhân viên hiệu quả, đạt kết quả công việc đơn vị cao là một câu hỏi mà ai lên làm lãnh đạo, vai mang trọng trách cũng muốn có câu trả lời. Tôi cũng vậy. Và tôi biết một người có thể trả lời được câu hỏi đó. Ấy chính là Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống.

Xin hỏi mọi người: Nếu 1 tổ chức có:
- Quan hệ giữa CEO và nhân viên thân tình
- Ai cũng biết việc để làm
- CEO có quyền lực vị trí cao nhất
Cuối năm, tổ chức đạt mục tiêu là 100 tỷ. Hỏi: 100 tỷ đã là kết quả công việc tối ưu chưa? Nếu mọi người nói "chưa", chúng ta sẽ cùng bàn tiếp.

Quay trở lại trên, Fiedler đã nghiên cứu và chỉ ra rằng: Một tổ chức hay đơn vị hay nhóm khi được hình thành và hoạt động sẽ rơi vào 1 trong 8 tình huống (bối cảnh). Dù đơn vị đó mới thành lập hay đã hoạt động lâu thì đều như vậy cả. 8 tình huống này được hình thảnh bởi sự kết hợp của 3 yếu tố:

1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (đo bằng thước đo LPC):
- Tốt
- Xấu
2. Cấu trúc công việc của tổ chức (mô tả công việc, cách thức giao việc, quy trình công việc, cơ cấu tổ chức ...) :
- Chặt chẽ, rõ ràng
- Không chặt chẽ, rõ ràng
3. Quyền lực địa vị của lãnh đạo (khả năng khuyên nhủ, ép buộc, ảnh hưởng, khen thường ...)
- Mạnh
- Yếu

Tổ hợp chập của 3 trong 6 yếu tố trên tạo thành 8 tình thuống:
T1: T - C - M
T2: T - C - Y
T3: T - K - M
T4: T - K - Y
T5: X - C - M
T6: X - C - Y
T7: X - K - M
T8: X - K - Y

Xin nhắc lại là dù doanh nghiệp hay đơn vị mới thành lập hoặc tồn tại lâu đều rơi vào 1 trong 8 tình huống trên. Ta thấy T1,2,3 là các tình huống thuận lợi. Theo cái lý của người miền xuôi thì tổ chức ở 3 tình huống này sẽ có kết quả công việc (doanh thu, lợi nhuận ...) tốt. Ai cũng hỉ hả vui vẻ. Nhưng thực tế có vậy không ? (ví dụ ở trên)

Thực tế là đơn vị đó chưa chắc đã có kết quả công việc tốt. Mọi người tưởng vậy nhưng thực ra kết quả của nó có thể chỉ ở mức kém hoặc ở mức trung bình. Vậy khi nào thì kết quả công việc sẽ tốt (cao). Đó là khi người lãnh đạo áp dụng cách quản lý và phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống 1, 2, 3 đó. Đọc đến đây, đừng ai hỏi tôi những điều ở trên có đúng không. Mọi người đi mà hỏi ông Fiedler. Ông ý mất 30 năm nghiên cứu để chỉ ra điều đó.

Chúng ta vừa thống nhất với nhau rằng, một doanh nghiệp rơi vào tình huống thuận lợi thì cũng chưa chắc là kết quả kinh doanh sẽ cao nếu như người giám đốc (lãnh đạo) không có cách quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phù hợp. Giờ chúng ta sẽ cùng nhau đi tìm hiểu thế nào là cách quản lý, lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Như mọi người đã biết, dựa vào việc cho phép nhân viên tham gia vòa việc ra quyết định, điều hành và lãnh đạo công việc, người lãnh đạo thường có 2 phong cách:
- Phong cách dân chủ
- Phong cách độc đoán
Tuy nhiên không phải ai cũng hoàn toàn dân chủ hay độc đoán nên các chuyên gia chia lãnh đạo thành nhiều cấp độ (5 cấp độ). Rồi người ta tiếp tục nghiện cứu và chia ra :
- Có lãnh đạo định hướng và công việc, nhiệm vụ
- Có lãnh đạo định hướng vào con người, các mối quan hệ
Thôi chốt lại, chúng ta có 2 phong cách lãnh đạo là:
- Dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ.
- Độc đoán, định hướng vào công việc, nhiệm vụ.

Theo như ở phần gần đầu chúng ta thấy rằng tổ chức ở tình huống thuận lợi (1,2,3) là tổ chức có mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt. Tức là lãnh đạo quan tâm tới nhân viên, dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ. Giờ muốn tổ chức đạt kết quả tốt thì Người sếp (lãnh đạo) đó cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo. Tức là phải có phong cách lãnh đạo định hướng vào công việc.

Tương tự như vậy, tổ chức ở tình huống bình thường 4,5,6 thì sếp nên chọn phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách dân chủ sẽ đưa tổ chức đạt hiệu quả cao nhất ở tình huống 5: Mỗi quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém nhưng cấu trúc công việc chặt chẽ rõ ràng (cao) và quyền lực địa vị mạnh.

Nếu doanh nghiệp rơi vào tình huống bất lợi (quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém, cấu trúc công việc không rõ ràng và quyền lực vị trí lãnh đạo yếu) thì phong cách lãnh đạo của người đứng đầu phải là độc đoán (định hướng công việc) thì mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp đạt kết quả tốt. Chứ dùng phong cách lãnh đạo dân chủ (định hướng con người) thì sẽ làm cho tổ chức đi xuống. Khi một tổ chức đi vào khủng hoảng thì chúng ta cần phải làm sao cho các cá nhân trong tổ chức đó đồng lòng. Nhưng dùng dân chủ để tìm kiếm sự đồng lòng là không thể. Mà lúc đó chúng ta cần tới sự độc đoán để làm điều đó. Anh chị em cứ xem phim là thấy. Lúc khó khăn là lúc lãnh đạo rất độc đoán nhưng khi bình thường thì lại dân chủ.

Đọc đến đây chắc mọi người đã hiểu: một doanh nghiệp sẽ ở một tình huống nào đó và việc doanh nghiệp đó có đạt được kết quả tốt hay không dựa trên việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo của người đứng đầu cho phù hợp với tình huống.

Cuối của cuối là cách thức áp dụng vào thực tế. Mọi người cứ làm theo các bước sau:
Bc1: Đánh giá tình hình (bối cảnh) thực tế của đơn vị.
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thế nào?
- Cấu trúc công việc có cao, chặt chẽ, rõ ràng không ?
- Quyền lực vị trí của lãnh đạo có mạnh không ?
Từ đánh giá, chúng ta ra kết luận được đơn vị đó đang ở tình huống số mấy.
Bc2: Đánh giá phong cách lãnh đạo của người đứng đầu đơn vị: định hướng công việc hay con người ?
Bc3: Đưa các kết quả đánh giá ở 2 bước trên vào biểu đồ mối quan hệ giữa kết quả công việc với cách thức lãnh đạo và bối cảnh thực tế.
Bc4: Ra kết luận và đưa phương án điều chỉnh.

DC: Dân chủ - định hướng con người, mối quan hệ
DD: Độc đoán - định hướng công việc, nhiệm vụ
M: Mạnh
Y: Yếu
T: Tốt
X: Xấu

Thực tế tôi còn thấy có phương án điều chỉnh: Cấu trúc công việc và Quyền lực vị trí lãnh đạo nữa. Tức là thay đổi chính sách, quy chế, nội quy, văn hóa.

Như vậy chúng ta có 3 phương án điều chỉnh:
1. Thay đổi bản thân lãnh đạo cho phù hợp tình huống
2. Thay đổi bản thân tình huống (tổ chức) cho phù hợp lãnh đạo
3. Thay thế lãnh đạo không phù hợp bằng lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Tôi cần bao nhiêu nhân viên là đủ ?

Những ngày cuối tháng – ngày nhận lương – ngày ngóng chờ của nhân viên và là ngày căng thẳng của CEO. Ai rơi vào cảnh chạy lương mới thấy thấm. Cảm giác bực tức khó chịu lúc nào cũng âm ỉ trong lòng. Vậy là CEO phải tìm cách chạy tiền cho đủ lương. Đầu tiên là kiểm tra xem có bên nào còn đang nợ mình không để đi đòi. Sau đó là thúc bộ phận thu hồi nợ làm việc cật lực hơn. Bộ phận thu hồi nợ không làm được thì lại ép các bộ phận khác có liên quan tới khách hàng cùng xúm vào đòi. Và rồi sẽ có người bất mãn kêu lên: “Đây đâu phải việc của tôi. Thời gian tôi còn phải làm việc khác nữa chứ. Không hoàn thành thì sao?”.

Vừa rồi là câu chuyện thật. Anh bạn CEO già trong BNI vừa chuyển địa điểm công ty. Anh dồn hết cả tiền vào để mua 1 mảnh đất, xây nhà và đưa quân vào đó. Thế là hết tiền. Trước anh đi thuê nên không quan tâm chuyện cái nhà nó thế nào. Giờ tự nhiên phát sinh thêm 1 công việc mới: quản lý tòa nhà. Câu hỏi của anh: Giờ tôi cần bao nhiêu người là đủ ?

Trước khi bàn tiếp, tôi thấy rằng: công ty có trụ sở riêng nếu không biết quản lý có thể sẽ tốn kém hơn là đi thuê. Nên ai có ý định xây nhà lập công ty nên tính toán cho kỹ.

Quay lại với vấn đề trên, liệu có cách nào để biết số lượng nhân lực đủ cho công ty ?. Trong bài : “Công ty có cần MTCV và cơ cấu tổ chức ?” ( https://goo.gl/gUC3Jk ), tôi nói rằng: “À, đã mở công ty thì nên có cơ cấu tổ chức và mô tả công việc”. Khi vẽ ra cơ cấu tổ chức chúng ta sẽ có thêm một việc đằng sau: định biên nhân sự - định mức lao động.

Định biên nhân sự là thuật ngữ với hàm ý chỉ hoạt động tính toán số lượng nhân lực sao cho phù hợp với cấu trúc tổ chức và ngân sách.

Và để tính định biên được, chúng ta cần có một số điều kiện nhất định:
• Công ty phải có:
– Có chiến lược phát triển rõ ràng
– Có Kế hoạch kinh doanh với ngân sách tính toán kỹ.

• Bộ phận phải có:
– Hệ thống dữ liệu quản lý
– Hệ thống vị trí công việc
– Tần suất các nhiệm vụ và quy trình thực hiện công việc một cách tương đối
– Hệ thống đánh giá kết quả đầu ra của các vị trí
- Hệ thống theo dõi năng lực và khung năng lực

Vừa rồi là điều kiện chuẩn cần có, nhưng thực tế thì không phải công ty nào cũng có hết. Nhưng công việc Định biên là cần phải làm. Thân làm chủ doanh nghiệp, ai cũng cần phải biết chi ngân sách lương thế nào và bao nhiêu là đủ ?

Tự nhiên tôi lại nhớ đến câu chuyện con lừa và những bó cỏ: Ai cũng có tâm lý, cho lừa ăn ít cỏ nhưng muốn nó chở nhiều.Bình thường cho lừa ăn 3 bó cỏ để kéo xe, có hôm bỗng dưng thiếu cỏ, chỉ có 2 bó mà vẫn kéo xe bình thường. Ơ thế là ăn 3 bó làm gì nhỉ? Rồi sau nữa chỉ còn 1 bó vẫn kéo được. Thế thì cần gì ăn? Cắt hết luôn. Thực tế thì, à từng ý việc 4 người cũng xong. Tháng sau giảm đi 1 người vẫn xong việc. Tháng sau giảm 1 người nữa, thấy việc mệt nhưng cố vẫn xong. Cứ thế, thỉnh thoảng lại bớt đi một người mà việc vẫn thế. Nên càng ngày càng mệt hơn.

Định biên là một công việc quan trọng và chúng ta có mấy cách định biên thế này:

Cách 1: Tỉ lệ tăng / giảm so với năm trước tương ứng với tương quan tăng/ giảm của mức doanh thu.
Ví dụ : Doanh thu 2018 tăng 30% thì định biên tăng 25%

Cách 2: Tương quan giữa nhóm vị trí trực tiếp (kinh doanh và sản xuất) với vị trí gián tiếp
Ví dụ : Trực tiếp vs gián tiếp là 65% và 35%, Quản lý vs nhân viên là 15% - 85%

Cách 3: Tương quan giữa ngân sách cho các nhóm quản lý và nhân viên, gián tiếp và trực tiếp
Ví dụ : Chi phí / doanh thu = 78%. Quỹ lương quản lý và nhân viên = 22% - 78%
Cách 4: theo khối lượng
Ví dụ :
- 40 sản phẩm / ca / người
- 200 sản phẩm /ca/ dây chuyền (nhóm)
- 25 khách hàng phục vụ / ngày
- Làm sạch 1000 m2 sàn / ca

Cách 5: theo hệ chỉ tiêu hiệu suất
Ví dụ: Tập hợp các chỉ tiêu doanh thu (200 tỉ) và số lượng khách hàng (400 khách) / năm

Cách 6: theo thông lệ thao tác nghề nghiệp
Ví dụ: Số lượng chứng từ hoàn thành, số báo cáo X tần suất trong năm
Số lượng giao dịch thực hiện / ngày

Cách 7: theo đối tượng phục vụ
Ví dụ: 1 nhân viên nhân sự tương ứng với 70 người trong công ty

Cách 8: Dựa vào cơ cấu chức danh, tần suất và thời lượng thực hiện nhiệm vụ
Ví dụ: Vị trí Kế toán chi phí bao gồm nhiệm vụ
• Kiểm tra chứng từ, hạch toán, thanh toán – hàng ngày, 100 chứng từ / ngày
• Lập báo cáo: cuối mỗi tháng, 1 ngày/ báo cáo
• Làm việc với thanh tra thuế: cuối mỗi quý, 3 ngày
• Hoàn thiện các chứng từ thanh toán (hóa đơn, nghiệm thu, v.v.): cuối mỗi năm, 20 ngày

Với mỗi cách chúng ta sẽ áp dụng cho bối cảnh riêng. Tùy điều kiện công ty có cái gì để tiến hành. Cách 1, 2, 3 là áp dụng cho toàn công ty. Cách 7 tôi hay áp dụng khi xem cấu trúc phòng Nhân sự. Chúng ta dùng định biên để tính ra số lượng nhân lực. Còn dùng nhân lực thế nào cho tối ưu, có cần thay thế hay không thì chúng ta sẽ cùng bàn ở phần Dùng người.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? – ( Hofstede )

Tôi đã từng có một bài viết về chủ đề này: Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? ( https://goo.gl/Tn8xEU ) từ ngày 1/6. Bài viết có lẽ khá cảm tính khi dùng uu điểm của người Việt theo Wiki và nhược điểm theo Đất Việt. Liệu có thật:

1. Ưu điểm (theo Wiki ):
“Thái độ coi trọng cộng đồng đã trở thành một nét tính cách truyền thống đặc trưng của con người Việt Nam. Người Việt rất coi trọng tình nghĩa, như tinh thần đùm bọc, giúp đỡ và quan tâm nhau. Coi trọng tình nghĩa tới mức coi thường hiến pháp và pháp luật như "phép vua thua lệ làng", "một trăm cái lý không bằng một tí cái tình" thì khó có thể chấp nhận được. Người Việt Nam xem giáo dục cao hơn sự giàu có và thành công và là trụ cột của văn hóa”

2. Nhược điểm (Theo Đất Việt):
“Để liệt kê những thói hư tật xấu của người Việt thì nhiều vô kể, nhưng tôi cho rằng căn bệnh lười là tật xấu điển hình của nhiều người Việt khiến cả trong nước và đối tác nước ngoài nhiều đều phải phàn nàn.”

Tôi không thấy ai bình luận về điều này chứng tỏ mọi người đều thừa nhận. Nhưng tôi thì vẫn băn khoăn. Và giờ tôi đã tìm ra công cụ mới, khoa học hơn: Hofstede. Thực ra đây là tên của một nhà khoa học: Geert Hofstede (Nhà tâm lý học xã hội) người Hà Lan. Ông đã nghiên cứu và chỉ ra rằng với những Quốc gia khác nhau sẽ có nền văn hóa khác nhau và cá nhân sẽ có cách ứng xử khác nhau phù hợp với văn hóa họ thuộc về.

Như vậy, hệ thống Quản trị Nhân sự tôi hay chia sẻ và khuyên các công ty sẽ như thế nào khi mà các công cụ hầu hết đều do người Mỹ nghĩ và tạo ra? Trong hệ thống còn có 1 số công cụ của Nhật. Câu hỏi đặt ra cũng tương tự với Mỹ.

Hofstede đã tạo ra công cụ với 6 tiêu chí để so sánh đánh giá văn hóa các quốc gia. Từ đó ông cũng đưa ra những lời khuyên để các công ty điều chỉnh cho phù hợp với từng văn hóa. 6 tiêu chí này còn được gọi là 6 chiều văn hóa:

- Khoảng Cách Quyền Lực (Power Distance)
- Chủ nghĩa Cá Nhân (Individualism)
- Tránh Rủi ro (Uncertainty Avoidance)
- Nam Tính (Masculinity)
- Định hướng tương lai (Long-term orientation
- Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence)

Lưu ý:
Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc gia và có vẻ thích hợp với nhiều nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân tộc hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác biệt so với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau giữa miền Bắc và miền Nam.

Nhìn vào ảnh ta thấy sự so sánh 3 nước: Mỹ - Nhật – Việt Nam (hình 1)

Dựa trên điểm số của Việt Nam, Hofstede nhận định (tôi tạm dịch):

1. Quyền lực / Khoảng cách (PD): Việt Nam đạt điểm cao (70 điểm), có nghĩa là mọi người chấp nhận trật tự theo thứ bậc, trong đó mỗi người đều có một vị trí. Cấp dưới mong đợi được nói phải làm gì và ông chủ lý (sếp) tưởng là một người cai trị nhân từ.

2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Việt Nam, với 20 điểm là một xã hội tập thể. Điều này thể hiện trong một cam kết lâu dài chặt chẽ với nhóm "thành viên", có thể là một gia đình, gia đình mở rộng hoặc mối quan hệ mở rộng. Sự trung thành trong văn hóa tập thể là điều tối quan trọng và sẽ làm thay đổi hầu hết các quy tắc xã hội khác. Một xã hội như vậy thúc đẩy mối quan hệ mạnh mẽ, nơi mọi người đều có trách nhiệm với các thành viên trong nhóm của họ. Trong xã hội tập thể, hành vi phạm tội dẫn đến sự xấu hổ và mất mặt. Các mối quan hệ giữa người sử dụng lao động / nhân viên được nhìn nhận về mặt đạo đức (như liên kết gia đình), việc tuyển dụng và thăng tiến tính đến ê kíp.

3. Nam tính (MAS): Việt Nam đạt 40 điểm . Việt Nam được coi là một xã hội nữ tính. Ở các quốc gia nữ giới tập trung vào "làm việc để sống", các nhà quản lý cố gắng để đạt được sự đồng thuận, mọi người đánh giá sự bình đẳng, đoàn kết và chất lượng trong cuộc sống làm việc của họ. Mâu thuẫn được giải quyết bằng cách thỏa hiệp và đàm phán. Các ưu đãi như thời gian rảnh và tính linh hoạt được ưa chuộng. Họ tập trung vào hạnh phúc. Người quản lý hiệu quả là người hỗ trợ, và việc ra quyết định được thực hiện thông qua sự đồng thuận.

4. Tránh Rủi ro (UAI): Việt Nam đạt điểm 30 và do đó có một ưu tiên thấp để tránh rủi ro. Các xã hội có UAI thấp duy trì một thái độ thoải mái hơn, coi trọng thực tế hơn các nguyên tắc và sự lệch khỏi tiêu chuẩn được dễ dàng dung thứ hơn. Trong các xã hội có UAI thấp, người ta tin rằng không cần phải có nhiều quy tắc hơn mức cần thiết và nếu chúng mơ hồ hoặc không hoạt động, chúng nên bị loại bỏ hoặc thay đổi. Lịch làm việc linh hoạt, công việc khó khăn được thực hiện khi cần thiết nhưng không vì mục đích của chính nó, chính xác và đúng giờ không đến một cách tự nhiên, sự đổi mới không bị coi là đe dọa.

5. Định hướng dài hạn (LTO): Việt Nam đạt điểm 57, là một nền văn hoá thực dụng. Trong các xã hội có định hướng thực tế, người ta tin rằng sự thật phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh, bối cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng dễ dàng thay đổi truyền thống để phù hợp điều kiện diễn ra, có xu hướng tiết kiệm, đầu tư mạnh mẽ và kiên trì để đạt được kết quả.

6. Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence): Điểm số 35 cho thấy văn hoá Việt Nam được mô tả là Kiềm chế. Các xã hội có điểm thấp trong chiều hướng này có khuynh hướng hoài nghi và bi quan. Ngoài ra, họ không chú trọng nhiều vào thời gian rảnh rỗi và kiểm soát việc thỏa mãn mong muốn của họ. Những người có định hướng này có nhận thức rằng các hành động của họ bị hạn chế bởi các quy tắc xã hội.

Nhìn vào cái hình 1 ở trên ta thấy rằng, công cụ nào xuất phát từ Mỹ, Nhật nếu vào Việt Nam cần phải chỉnh sửa lại cho phù hợp. Không nên bê nguyên từ ngoài vào. Hãy nhìn vào các hình để biết các gợi ý cụ thể hơn.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

Chúng ta có gì cho ứng viên “rường cột” tương lai để đàm phán ?

Những ngày cuối cùng của tháng 4 cũng gần cạn. Trời Hà Nội lúc nóng lúc lạnh. Trên con đường từ Bắc Ninh về Hà Nội, sau khi đào tạo tuyển dụng, tôi miên man vừa ngắm những nhà máy ven quốc lộ vừa suy nghĩ. Liệu những nhà máy này có tồn tại nếu họ không có các tướng tài, tâm phúc và cả đội quân phục vụ cho mục tiêu của những người đứng đầu. Những con người “rường cột” của các nhà máy đó vì sao họ đồng ý đầu quân?

Một trong những khâu quan trọng trong chữ Tuyển mà CEO nào cũng cần phải thành thục đó là biết cách đàm phán để thuyết phục những ứng viên có thể sẽ là “rường cột” đồng ý gia nhập công ty và phấn đấu cho mục tiêu chung. Đây là một kỹ năng quan trọng. Để làm được việc này, CEO cần phải đưa ra được miếng bánh đủ để đánh trúng tâm lý và nhu cầu ứng viên. Liệu chúng ta có gì cho ứng viên “rường cột” tương lai để đàm phán ?

Để đàm phán với họ chúng ta nên làm theo các bước sau:

Rõ ràng đầu tiên, chúng ta cần nắm bắt được tâm lý của ứng viên. Tâm lý là tất cả những hiện tượng tinh thần nảy sinh do sự tác động của thế giới khách quan vào não, được não phản ánh, nó gắn liền, điều hành, điều chỉnh mọi hành vi hoạt động của con người. Tức là chúng ta thông qua các hành vi ứng viên và suy đoán các hiện tương tinh thần của họ. Chúng ta có cách hiểu đơn giản hơn: Tâm là bên trong. Lý là suy nghĩ. Tâm lý là suy nghĩ bên trong của mỗi người. Nắm bắt tâm lý ứng viên là nắm bắt suy nghĩ bên trong của họ.

Từ nắm bắt được suy nghĩ bên trong chúng ta có thể hiểu được thực sự nhu cầu của ứng viên. Nhu cầu thì hẳn ai cũng biết. Và ai cũng có một nhu cầu lớn nào đó nằm trong tháp nhu cầu Maslow. Maslow là của châu Âu nên chúng ta sẽ chuyển thể đôi chút sang châu Á. Cụ thể chúng ta có 5 cấp nhu cầu:

I. Nhu cầu cơ bản
1. trả luơng đúng ngày, và đảm bảo các khoản phúc lợi,
II. Nhu cầu an toàn:
2. nhận được sự quan tâm từ cấp trên.
III. Nhu cầu gia nhập:
3. có dịp gặp gở lãnh đạo cao cấp, hoặc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được phát triển những thế mạnh của từng cá nhân.
IV. Nhu cầu ngưỡng mộ:
4. được nể trọng,
5. phát nhiều tiền thưởng, chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi
6. lương cao.
7. được đặc quyền khi nhận một nhiệm vụ, hay hoàn tất một nhiệm vụ.
V. Nhu cầu vị thế:
8. đựơc đề bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn.

Nắm bắt suy nghĩ, nắm bắt nhu cầu, chúng ta sẽ dễ dàng đưa ra được miếng bánh mà ứng viên của chúng ta muốn ăn. Tuy nhiên chiếc bánh của chúng ta có cái gì là chuyện đáng bàn. Vậy anh chị em đã có những gì trong những thứ sau:

(1) Danh tiếng công ty
- Quy mô & doanh thu lớn
- Thương hiệu, sản phẩm / dịch vụ thành công
- Đổi mới và phát triển nhanh
- Có tinh thần làm chủ và hướng tới khách hàng
- Trách nhiệm xã hội tốt
- Phát triển bền vững với môi trường
- Đạo đức và chính trực
- Công ty đa quốc gia

(2) Chất lượng công việc và cuộc sống
- Chương trình chăm sóc sức khỏe và đời sống tốt
- Chương trình chăm sóc gia đình tốt
- Công việc linh hoạt
- Khối lượng công việc cân bằng và có thể kiểm soát được
- Văn phòng đẹp, tại vị trí thuận lợi
- Môi trường làm việc an toàn
- Trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ hiệu quả
- Chương trình hỗ trợ tài chính công việc và cuộc sống.

(3) Đội ngũ lãnh đạo
- Đội ngũ lãnh đạo giỏi
- Tầm nhìn gây cảm hứng và chiến lược rõ ràng
- Khả năng gắn kết nhân viên tốt
- Khả năng thống nhất và liên kết tốt các phòng ban
- Phát triển nhân tài và trao quyền cho nhân viên
- Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp hiệu quả
- Quy trình làm việc và truyền thông nội bộ hiệu quả

(4) Lương thưởng phúc lợi
- Mức lương cạnh tranh
- Phúc lợi hấp dẫn
- Thưởng công bằng
- Tăng thu nhập thường xuyên
- Thu nhập tương lai hấp dẫn
- Công việc ổn định

(5) Cơ hội phát triển
- Công việc thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng
- Quy mô công việc lớn và đóng góp được nhiều
- Huấn luyện và đào tạo chuyên nghiệp
- Kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng
- Thăng tiến nhanh
- Phát triển khả năng lãnh đạo phù hợp
- Chính sách hỗ trợ học tập
- Kinh nghiệm làm việc quốc tế

(6) Văn hóa và giá trị
- Chuyên nghiệp
- Công bằng và tôn trọng
- Ghi nhận và tưởng thưởng
- Tin cậy và minh bạch
- Tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài
- Tinh thần đồng đội
- Môi trường làm việc năng động và sáng tạo
- Con người thân thiện
- Đa dạng và linh hoạt

Liệt kê những thứ chúng ta có, nắm bắt được nhu cầu ẩn sâu sau suy nghĩ ứng viên, cơ hội đưa được ứng viên “rường cột” về công ty sẽ rõ ràng hơn rất nhiều. Chúc các CEO tuyển người thành công!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

8 kỹ thuật dùng để phỏng vấn dành cho CEO

Đợt này, tôi đọc được khá nhiều stt nói về tuyển dụng. Quan điểm tuyển người phù hợp, tuyển người được việc luôn là lựa chọn ưu tiên bàn đến. Tối nay, tôi xin chia sẻ một khía cạnh khác về chữ TUYỂN.

CEO thì phải biết về Quản trị Nhân sự. Ai cùng đồng ý điều này. Và Quản Trị Nhân sự với CEO chính là các hoạt động liên quan đến TUYỂN – DẠY – DÙNG – GIỮ. Tuyển như thế nào, tuyển ở đâu, tuyển với quan điểm nào … luôn là một câu hỏi lớn. Giả sử chúng ta đã có quan điểm, có nguồn và chúng ta đã tiếp xúc được với ứng viên. Vậy làm thế nào để đánh giá được ứng viên qua phỏng vấn ? Chả lẽ chúng ta cứ gặp rồi cứ nói chuyện. Dùng cảm tính đánh giá rồi lựa chọn? Tôi nhận thấy rằng nếu chúng ta trang bị cho mình được 8 kỹ thuật (tôi gọi là công cụ) phỏng vấn dưới đây, hẳn việc tìm đồng đội sẽ bớt khó khăn ít nhiều. À, thực ra cảm tính cũng là một kỹ thuật. Tôi sẽ nói kỹ hơn ở dưới.

TOOL 1: ĐÁNH GIÁ SỰ ĐAM MÊ (hình 1)
Khởi nguồn của mọi sự thành công luôn là sự đam mê. Hẳn bạn đã biết đến những nhà phát minh vĩ đại những danh nhân nổi tiếng ? Họ thành công được là nhờ đâu? Tất nhiên là do họ tài năng và có điều kiện nhưng 1 trong những yếu tố quyết định sự thành công của họ chính là sự đam mê. Trong cuộc sống cũng như công việc, luôn luôn có những người có niềm đam mê lớn. Với tôi, nếu được khuyên, tôi luôn khuyên bạn hãy tuyển dụng những người có đam mê. Những người có đam mê là những đốm lửa, và nó sẽ thúc đẩy những cá nhân khác trong công ty cùng cháy với họ. Có rất nhiều cách và mỗi người có cách thể hiện sự đam mê theo 1 cách khác nhau. Chúng ta có thể thấy qua ánh mắt, cách trao đổi và sự hiểu biết của ứng viên. Họ thường có xu hướng nói nhiều hơn khi chúng ta chạm đến đam mê của họ.

TOOL 2: SỬ DỤNG HOMEWORK (hình 2)
Có những ứng viên có những kinh nghiệm dày dạn trong phỏng vấn và công việc. Vậy chúng ta phải làm sao? Thật khó khăn. Ở đây tôi đề xuất, bạn nên sử dụng Bài tập về nhà cho ứng viên như 1 dạng đánh giá tuyển dụng.

TOOL 3: KỸ THUẬT 3Q (hình 3)
Kỹ thuật 3Q là việc phỏng vấn 3 lần tại 3 nơi và 3 địa điểm khác nhau. Để kiểm chứng những lời nói của ứng viên thông qua cảm giác và phản ứng của Ứng viên tại những môi trường khác nhau.

TOOL 4: KỸ THUẬT PV ĐUỔI (hình 4)
Kỹ thuật phỏng vấn đuổi: Giống như 3Q – hỏi 3 câu hỏi lien tục theo 1 chủ để. Để xem ứng viên có nói dối không ?

TOOL 5: KỸ THUẬT TẠO CONFLICT (hình 5)
Kỹ thuật tạo Conflix: Tạo xung đột giữa ứng viên và nơi làm việc để đưa ứng viên về công ty.

TOOL 6: KỸ THUẬT STAR (hình 6)
Kỹ thuật STAR : STAR có nghĩa là :
S: Situation - Hoàn cảnh
T: Task - Nhiệm vụ
A: Action - Hành động
R: Result - Kết quả

Đây là kỹ thuật khám phá ra hành vi ứng xử của một người trong quá khứ. Dự báo hành vi trong tương lai. Chúng ta có 2 cách áp dụng STAR:
+ Cách 1: Chúng ta gợi ý cho ứng viên để họ đưa ra những bài toán họ đã gặp phải. Những bài toán mà chúng ta cần trong công việc của họ trong tương lai. Sau đó đưa ra những câu hỏi để tìm hiểu xem họ đã làm như thế nào và kết quả ra sao. Một số ứng viên có thể đã biết mô hình Star và họ trả lời được nhưng một số ứng viên thì không, cho nên ta cần mớm cho họ. Tuy nhiên áp dụng cách này thì phải áp dụng thêm 1 số kỹ thuật chống nói dối để tìm hiểu thực sự sâu bên trong họ có những gì.

+ Cách 2: Chúng ta chuẩn bị sẵn một số tình huống, yêu cầu, kết quả mong đợi và đưa cho ứng viên để họ giải ngay lúc đó. Chúng ta sẽ chấm điểm theo những gì họ trả lời. Cách này thì ứng viên sẽ khá thụ động vì họ sẽ không biết chúng ta sẽ đưa cho họ tình huống gì và mong đợi gì ở tình huống này. Và những gì họ trả lời sẽ là khá thật. Tuy nhiên trong tình huống áp lực, có thể chúng ta sẽ lỡ đi mất ứng viên sáng giá. Và trong cách này chúng ta cũng như trên, cần thêm 1 số kỹ thuật khác để check lại như kỹ thuật đánh giá sự đam mê chả hạn.

TOOL 7: SỬ DỤNG BEI (hình 7)
BEI: Phương pháp TD này có tên đầy đủ theo tiếng Anh là Behavioral Event Interview (BEI), là tiến trình phỏng vấn theo một cấu trúc nhằm giúp dự đoán chính xác hơn tiềm năng của ứng viên cho sự thành công trong công việc sau này

BEI có gì khác so với phỏng vấn truyền thống?: phỏng vấn truyền thống thường đưa ra những câu hỏi dựa trên “cảm nhận” hoặc “giả định” đối với ứng viên. Chẳng hạn: “Bạn có cho rằng mình có lợi thế về kỹ năng phục vụ khách hàng?”; “Bạn sẽ làm gì nếu gặp phải một khách hàng khó tính?”… Trong khi đó, BEI sẽ hướng đến những câu hỏi cụ thể hơn: “Hãy kể cho tôi nghe một trường hợp khi bạn gặp phải một khách hàng khó tính”; “Lúc đó bạn đã xử lý tình huống như thế nào?”; “Kết quả ra sao?”…

FINAL TOOL 8: LINH CẢM – FEELING (hình 8)
Công cụ cuối cùng, như tôi đã nói từ đầu bài viết: sử dụng Cảm tính. Hay còn gọi là LINH CẢM. Khi mọi thứ đều không thể kiểm chứng được, các ứng viên đều ngang nhau trong các cách cân đo đong đếm. Có lẽ Linh cảm sẽ là công cụ hữu dụng. Chúng ta nên để linh cảm của mình lựa chọn. Linh cảm luôn là một ngọn đèn hướng dẫn chúng ta chọn được ứng viên phù hợp.

Mong rằng chúng ta sẽ tuyển được người đúng như quan điểm ban đầu.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn

CEO nên chuẩn bị gì trước khi phỏng vấn ứng viên?

CEO mà chưa bao giờ phỏng vấn ứng viên ? Ai tự nhận vậy thì nghe quả lạ tai. Nhưng đợt gần đây mọi người trao đổi về QTNS nhiều. Trao đổi nhiều nhất vẫn là vấn đề tuyển dụng. Các anh chị chia sẻ về việc tuyển người phù hợp. Thế nào là phù hợp? Anh chị em cũng đã định nghĩa ra được kha Khá. Với tôi thì phù hợp là:
- Phù hợp về văn hóa của tổ chức
- Phù hợp về vị trí cần tuyển
- Phù hợp về chi phí có thể bỏ ra.
Như vậy chúng ta sẽ có 2 phần trong đánh giá tuyển dụng:
1. Phần nhân sự: Đánh giá mức độ phù hợp với công ty, nhóm và sếp - thường đánh giá tính cách, hành vi và ứng xử
2. Phần công việc: Đánh giá mức độ phù hợp với vị trí - thường đánh giá kinh nghiệm, kiến thức và thái độ nghề

Trong Group, hôm trước có anh Hải đăng đàn viết về điểm yếu trong tuyển dụng của các DN theo kinh nghiệm của anh. Và anh anh Tien Hoang có vào bình luận: “Phỏng vấn bây giờ là MỘT ĐẬP ĂN QUAN !”. Thú thật là tôi chưa hiểu: “Một đập ăn quan” là thế nào. Đọc bài viết và bình luận tôi tự nhiên nhớ đến anh bạn cùng học võ. Anh trước là kế toán trưởng của công ty từng là của nhà nước. Sau kiêm thêm cả chức Giám đốc công nghệ thông tin. Giờ là chức danh Giám đốc kinh doanh. Tôi không rõ đây có phải là lộ trình để anh lên làm Tổng hay Phó tổng giám đốc không nhưng anh có kể là cũng hợp tác với mấy người bạn mở công ty ở ngoài. Anh có lần gửi mail hỏi: cách để tuyển dụng có hiệu quả nhất nhưng lại đơn giản. Tôi đã gửi mail phản hồi như ở phần đầu stt và kèm theo một số tài liệu để anh xem. Sau gặp lại trong một lần uống bia, anh khen là có hiệu quả hơn so với cách cảm tính của anh. Lúc đó tôi uống bia mà tôi thấy sao ngòn ngọt.

Quay lại với những gì tôi đã viết ở trên, giả sử chúng ta đã có nguồn ứng viên. Và ứng viên đã gửi CV. CEO nên chuẩn bị gì trước khi phỏng vấn ứng viên?

Bước 1: Tìm từ khóa (vẽ chân dung nhân viên cần tìm)

Phần 1: Chúng ta sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với văn hóa công ty không?
Để đánh giá được, chúng ta sẽ phải cùng nhau định danh ra được đâu mà mẫu số chung mà bất cứ ai vào công ty cũng cần phải có. Đó chính là tìm ra năng lực lõi của nhân sự. Năng lực lõi là năng lực mà bất cứ ai vào và làm cho công ty đều phải có. NLL này nhiều khi chính là năng lực lõi của kinh doanh luôn (điều mà công ty làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh). Nếu năng lực lõi Nhân sự trùng với năng lực lõi kinh doanh thì quả là điều tuyệt vời.

Vậy tìm năng lực lõi nhân sự ở đâu và như thế nào? Cách đơn giản nhất là chúng ta cứ từ sứ mệnh, tầm nhìn và slogan của công ty để lọc ra. Hoặc đơn giản hơn nữa là cái CEO – chúng ta muốn bất cứ ai trong công ty cũng phải có. (hình 1)

Ví dụ: Tôi thích chia sẻ. Vì thế tôi muốn bất cứ ai vào công ty tôi đều là người ít nhiều muốn chia sẻ. Hoặc chúng ta thử phân tích luôn Group Quản trị và Khởi nghiệp:
** Sứ mệnh của Group: Sẻ chia Tri thức. Nâng tầm Quản trị. Kết nối kinh doanh. Phát triển vững bền.
** Giá trị cốt lõi của Group: Chính trực. Chuyên nghiệp. Tôn trọng. Công bằng. Chân thành. Liên tục hoàn thiện. Đồng hành Phát triển.
Như vậy có thể thấy được năng lực lõi nhân sự là giá trị cốt lõi luôn. Và ai vào đây thì phải có ít nhiều giá trị này.

Sau khi có giá trị năng lực lõi nhân sự, chúng ta sẽ cùng định nghĩa và phân cấp độ cho năng lực. Theo tôi thì chỉ cần 3 – 5 năng lực lõi là đủ rồi. Group của chúng ta cần đến 7 thì hơi nhiều.

Phần 2: Đánh giá mức độ phù hợp với vị trí ?
Đã đăng tin tuyển dụng được thì hẳn nhiên chúng ta đều có ít nhất vài dòng mô tả công việc cho vị trí chúng ta cần. Tuy nhiên mô tả công việc đó chi tiết đến đâu thì chúng ta cần bàn. Nếu chỉ là vài dòng nhiệm vụ thì chúng ta sẽ cần lọc ra được các tiêu chuẩn tuyển dụng hay còn gọi là các năng lực cần có cho vị trí đó.
Công cụ để lọc là dùng ASK (Thái độ - Kỹ năng – Kiến thức). Bất cứ nhiệm vụ nào trong việc cần hoàn thành đều cần đếu thái độ, kỹ năng và kiến thức. Và những ai có cái này đều làm được việc đó. (hình 2)

Cùng với việc điểm nhanh các năng lực cần có, cũng như trên, chúng ta định nghĩa rồi phân cấp độ.

Vậy là xong phần chuẩn bị. Tóm cho gọn cái phần dài dài đó là chúng ta sẽ liệt kê các từ khóa (keyword - năng lực) của vị trí và con người chúng ta cần. Định nghĩa các keyword đó.

Bước 2: Dĩ nhiên là đọc CV thông tin ứng viên. Thực sự bận thế nào thì chúng ta cũng nên đọc qua CV của những người chúng ta sẽ phỏng vấn. Đó là sự tôn trọng và cũng là bước chúng ta làm cho công việc đỡ mất thời gian. Dựa vào những từ khóa tìm được ở trên, chúng ta lọc bớt những CV không có hoặc ít từ khóa chúng ta cần.

Bước 3: Chuẩn bị công cụ phỏng vấn. Tôi đã chia sẻ chúng ta có tận 8 công cụ phỏng vấn. Nhưng tôi chưa chia sẻ chúng ta dùng các công cụ đó để phỏng vấn cái gì. Đây chính là bài trả lời câu hỏi đó. Chúng ta dùng công cụ phỏng vấn đề làm rõ xem ứng viên có các Keyword (từ khóa – năng lực) mà chúng ta cần không ? 8 công cụ này trong đầu chúng ta, tùy tình huống để lôi ra sử dụng. Nếu không thì chúng ta cứ dùng STAR (hình 3).

Chúc anh chị em tìm được ứng viên phù hợp. Không biết cả nhà còn cách nào khác để lọc ra được ứng viên ưng ý ? Rất mong mọi người cùng chia sẻ.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn